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摘 要
房地產(chǎn)在經(jīng)過了2009年的高峰和2010年的洗禮后，都在苦練“內(nèi)功”，由于外部市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，房地產(chǎn)行業(yè)市場化程度不斷增強(qiáng)，競爭也逐步規(guī)范化，要想獲得經(jīng)營利潤，房地產(chǎn)企業(yè)除了必須提供適銷對路的房源外，還應(yīng)該降低開發(fā)成本，嚴(yán)格管控企業(yè)現(xiàn)金流。
文章在實(shí)地考察和具體數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)全面預(yù)算管理的相關(guān)理論，找出了上海xx建設(shè)集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題。通過系統(tǒng)分析法、實(shí)證分析和理論與實(shí)際相聯(lián)系等研究方法，從預(yù)算管理，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，強(qiáng)化內(nèi)部控制，降低成本，對資金收支進(jìn)行有效的監(jiān)控管理，希望能對上海xx建設(shè)集團(tuán)今后的全面預(yù)算管理體系的建立、發(fā)展和完善起到拋磚引玉的作用，在房地產(chǎn)后危機(jī)時(shí)代的今天可以強(qiáng)身健體。

【關(guān)鍵詞】 房地產(chǎn)企業(yè) 全面預(yù)算管理 實(shí)施

Abstract
After the peak year in 2009 and the baptism year in 2010, the Real Estate companies were practice its "internal strength". Due to the external market environment have has tremendous changes, the market-oriented of the Real Estate industry were growing, and the competition gradually standardized. Therefore, in order to obtain operating profit, Real Estate companies except to provide marketable housing, also including reduce development costs, strict control companies’ cash flow.
To find some problems about comprehensive budget management of Shanghai Yangtze River Construction Group Co.,Ltd. Article based on the field survey, detailed data analysis and relative theories. Through systematic analysis, empirical analysis and theory combined with practice research methods, from budget management, monitoring implementation progress of strategic goals, strengthen internal control, reduce costs and effective monitoring and management revenue and expenditure of funds. Hoping has some usefulness to Shanghai Yangtze River Construction Group Co.,Ltd about the establishment, development and perfection of comprehensive budget management in future.

Keywords: Real estate companies comprehensive budget management implementation
目 錄
摘要 I
Abstract II

第1章 緒 論 1
1.1 選題背景及研究意義 1
1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 2
1.2.1國內(nèi)研究現(xiàn)狀 2
1.2.2國外研究現(xiàn)狀 2
1.3論文研究目的、意義及方法 3
1.3.1研究目的 3
1.3.2研究意義 3
1.3.3研究方法 4
第2章 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理的相關(guān)理論 5
2.1 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理概述 5
2.1.1 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理的概念和目標(biāo) 5
2.1.2房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理的原則 5
2.2 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理的構(gòu)成和影響因素分析 6
2.2.1房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理的構(gòu)成 6
2.2.2房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理影響因素分析 7
第3章 xx建設(shè)集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題 11
3.1 xx建設(shè)集團(tuán)概況 11
3.1.1主要業(yè)務(wù)范圍和價(jià)值理念 11
3.1.2現(xiàn)有全面預(yù)算管理體系 11
3.2 預(yù)算體系和制度尚未完善 12
3.2.1 跨級預(yù)算編制帶來不方便 12
3.2.2 過分注重以利潤為核心的預(yù)算管理模式 13
3.3 預(yù)算松弛 13
3.3.1信息不對稱 13
3.3.2謀求超額獎(jiǎng)勵(lì) 13
3.3.3 一味規(guī)避不確定性帶來的風(fēng)險(xiǎn) 15
3.4 缺乏有效的控制機(jī)制和分析考核機(jī)制 15
3.4.1項(xiàng)目預(yù)算的控制多是被動(dòng) 15
3.4.2預(yù)算目標(biāo)考核力度不夠 15
3.5 忽略了預(yù)算是一個(gè)管理決策系統(tǒng) 16
3.5.1 房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)劃預(yù)算整體性欠缺 16
3.5.2房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)容預(yù)算不全面 16
3.6企業(yè)信息化水平不能滿足成本控制的需要 16
第4章 完善xx建設(shè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的措施 18
4.1 完善全面預(yù)算管理體系和制度 18
4.1.1要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合 18
4.1.2要與提高預(yù)算的執(zhí)行和控制相結(jié)合 18
4.1.3要與深化目標(biāo)管理相結(jié)合 18
4.2 預(yù)算松弛的控制對策 19
4.2.1強(qiáng)化信息溝通，減少信息不對稱 19
4.2.2避免傳統(tǒng)激勵(lì)模式的局限性 19
4.2.3改善預(yù)算環(huán)境 20
4.3 改善公司全面預(yù)算編制方法 20
4.3.1做好匯總分解工作 21
4.3.2掌握好編制調(diào)節(jié)周期 21
4.4 完善公司全面預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng) 22
4.5 完善考核與激勵(lì)管理 22
4.6 提高信息化水平 24
4.6.1建立ERP系統(tǒng) 24
4.6.2 成立市場信息收集部門 24
結(jié)束語 25
致謝 26
參考文獻(xiàn) 27