普華為太保做的咨詢報(bào)告


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第一部分 概述 1
第二部分 職能架構(gòu)體系 3
1 職能架構(gòu) 3
1.1 總貌 3
1.2 特點(diǎn) 4
2 職能具體描述 6
2.1 集團(tuán)職能說(shuō)明 6
2.2 總公司職能說(shuō)明 8
2.3 業(yè)務(wù)前線分支機(jī)構(gòu)職能說(shuō)明 11
2.4 區(qū)域性后援支持職能說(shuō)明 14
2.5 特別分支機(jī)構(gòu)職能說(shuō)明 15
第三部分 管理控制基礎(chǔ) 16
1 管理原則 16
1.1 明確三種（投資、利潤(rùn)、成本）中心 16
1.2 集團(tuán)/總公司 – 投資與成本中心 17
1.3 業(yè)務(wù)前線分支機(jī)構(gòu) – 利潤(rùn)中心 17
1.4 后援支持分支機(jī)構(gòu) – 成本中心 17
2 利潤(rùn)中心核算基礎(chǔ) 17
2.1 利潤(rùn)中心利潤(rùn)定義 17
2.2 變動(dòng)成本和固定成本 18
2.3 利潤(rùn)中心利潤(rùn)（率）考核法與費(fèi)用率控制法的對(duì)比 18
3 成本中心費(fèi)用分?jǐn)?18
3.1 費(fèi)用歸集和分?jǐn)?19
3.2 分?jǐn)偡秶?19
3.3 分?jǐn)偙嚷?19
3.4 分?jǐn)偛襟E 20
3.5 分?jǐn)倛?zhí)行 20
4 投資中心的核算 20
4.1 投資中心范圍 20
4.2 股權(quán)投資業(yè)績(jī)考核主要指標(biāo) 21
第四部分 前線業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu)具體管理辦法 22
1 分支機(jī)構(gòu)增設(shè)條件 22
1.1 前期研究準(zhǔn)備 22
1.2 股權(quán)投資計(jì)劃 23
1.3 增設(shè)申請(qǐng)與審批 23
2 分支機(jī)構(gòu)的撤銷 24
3 管理手段 24
3.1 權(quán)限控制制度 24
3.2 管理報(bào)告 25
4 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)比 27
4.1 業(yè)績(jī)考核機(jī)構(gòu) 27
4.2 等級(jí)評(píng)定 27
4.3 等級(jí)評(píng)定步驟 29
5 獎(jiǎng)勵(lì)辦法 29
5.1 等級(jí)劃分 29
5.2 績(jī)效掛鉤 29
5.3 獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則說(shuō)明 30
第五部分 后援支持（財(cái)務(wù)）分支機(jī)構(gòu)管理辦法 31
第六部分 特別分支機(jī)構(gòu)管理 32
1 國(guó)內(nèi)直接投資企業(yè) 32
2 海外分支機(jī)構(gòu) 32
第七部分 附件 33

概述

目的
分公司管理主要是指集團(tuán)通過(guò)明確的管理職能匯報(bào)路線、財(cái)務(wù)/業(yè)務(wù)權(quán)限劃分、信息傳遞路線和方式、主要業(yè)績(jī)考核審批等手段，對(duì)其所屬分支機(jī)構(gòu)實(shí)施合理有效的財(cái)務(wù)控制與管理。范圍
本手冊(cè)的分公司管理具體體現(xiàn)在：

集團(tuán)與總公司
集團(tuán)/總公司與分支機(jī)構(gòu)
集團(tuán)與其直接投資的企業(yè)，具體包括海外公司、安泰、太保大學(xué)等

上述三方面的分公司管理的內(nèi)容，涵蓋了以下兩種職能領(lǐng)域：
前線業(yè)務(wù)，具體包括市場(chǎng)開(kāi)拓/產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、業(yè)務(wù)拓展/渠道管理（包括代理、直銷、交叉等）、業(yè)務(wù)支持（包括客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)管理、核保核賠、收款管理、單證管理等）、投資、再保等；
后援支持，主要包括信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)中心、固定資產(chǎn)管理中心、采購(gòu)中心等。

與其他的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和基本財(cái)務(wù)的具體操作流程的區(qū)別在于，本手冊(cè)側(cè)重于理清各層次之間的管理關(guān)系和管理原則及方法，而具體的控制流程則參見(jiàn)各相關(guān)操作流程手冊(cè)。原則
從職能上明確前線業(yè)務(wù)及后援支持的定位，即前線業(yè)務(wù)本著分業(yè)經(jīng)營(yíng)和合作的原則；后援支持則著眼于集中控制與資源共享。
產(chǎn)/壽險(xiǎn)總公司負(fù)責(zé)分業(yè)經(jīng)營(yíng)下的前線業(yè)務(wù)，對(duì)其下屬分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行層層管理和控制。
為順應(yīng) “國(guó)際化”和“集團(tuán)化”的運(yùn)作方針，集團(tuán)通過(guò)建立一系列的共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)集中控制，同時(shí)嚴(yán)格遵循各項(xiàng)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確記錄和分配，從而提高標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的管理水平，也有利于風(fēng)險(xiǎn)的控制。
明確投資中心、利潤(rùn)中心和成本中心的定位，并建立相應(yīng)的管理控制辦法。其中利潤(rùn)中心的核算、成本中心的費(fèi)用分?jǐn)偸欠止竟芾砭唧w辦法的基礎(chǔ)。
通過(guò)建立預(yù)算、成本管理模式，實(shí)現(xiàn)成本的有效控制和效益的優(yōu)化提高。