塑造市場(chǎng)的三大要素.doc
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塑造市場(chǎng)的三大要素,頁(yè)數(shù)：107字?jǐn)?shù)：140951 在新經(jīng)濟(jì)中，每一種行業(yè)都包含兩種市場(chǎng)：實(shí)體市場(chǎng)和虛擬市場(chǎng)。實(shí)體市場(chǎng)即我們平時(shí)所說的“市集”（marketplace），虛擬市場(chǎng)是指“市場(chǎng)空間”（market space）。在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字的推動(dòng)下，大部分行業(yè)——包括銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)和旅行社等——除了能在...
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塑造市場(chǎng)的三大要素
頁(yè)數(shù)：107 字?jǐn)?shù)：140951
塑造市場(chǎng)的三大要素
在新經(jīng)濟(jì)中，每一種行業(yè)都包含兩種市場(chǎng)：實(shí)體市場(chǎng)和虛擬市場(chǎng)。實(shí)體市場(chǎng)即我們平時(shí)所說的“市集”（Marketplace），虛擬市場(chǎng)是指“市場(chǎng)空間”（Market Space）。在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字的推動(dòng)下，大部分行業(yè)——包括銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)和旅行社等——除了能在現(xiàn)有市集中露面、曝光之外，在市場(chǎng)空間中亮相的機(jī)會(huì)也大大增加了。
由此，我們看到了塑造今日市場(chǎng)的三大關(guān)鍵要素：顧客價(jià)值、核心能力及合作網(wǎng)絡(luò)（詳見下表）。
在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下掌握價(jià)值流的推動(dòng)要素
一、顧客價(jià)值
環(huán)境的巨變已經(jīng)戲劇性地改變了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，企業(yè)從“以產(chǎn)品為中心”開始轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙灶櫩蜑橹行摹薄?
1．經(jīng)營(yíng)一家“以顧客為中心”的公司
企業(yè)正逐漸了解，擁有顧客要比擁有產(chǎn)品、實(shí)體工廠或設(shè)備更有價(jià)值。耐克已不自行生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋：莎拉·李（Sarah Lee，生產(chǎn)莎莉雪藏蛋糕的公司）則將許多生產(chǎn)流程外包了出去。企業(yè)不再認(rèn)為顧客只會(huì)購(gòu)買其中一項(xiàng)產(chǎn)品，相反，企業(yè)正建立產(chǎn)品線來交叉出售多種產(chǎn)品給目前的顧客。從組織的角度來看，企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃人員應(yīng)該被視為是客戶經(jīng)理的供應(yīng)商，而且，假如內(nèi)部供應(yīng)成本太高的話，他們甚至可以到其他地方尋找貨源；對(duì)于客戶經(jīng)理而言，其中的挑戰(zhàn)在于了解顧客的想法并安排適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品搭配。
2．把重心放在顧客價(jià)值和顧客滿意度上
從短期來看，企業(yè)常?？赏ㄟ^高壓式的推銷手法來賺到更多的錢。為了盡快成交，許多銷售人員常常會(huì)言過其實(shí)。但這種戰(zhàn)術(shù)往往會(huì)導(dǎo)致顧客失望、顧客流失率增加及高昂的新顧客開發(fā)成本。明智的企業(yè)會(huì)開發(fā)出名實(shí)相符的品牌，會(huì)更進(jìn)一步持續(xù)地追求新價(jià)值，并將其納入顧客活動(dòng)與顧客滿意度之中。
3．發(fā)展出能呼應(yīng)顧客偏好的通路
顧客往往希望能以不同的方式來獲得產(chǎn)品，但企業(yè)常常會(huì)保留與保護(hù)某種形式的通路。舉例來說，有許多人可能希望不通過汽車經(jīng)銷商來購(gòu)買汽車，而通過大型目錄郵購(gòu)的方式來進(jìn)行購(gòu)買——如同訂購(gòu)一臺(tái)戴爾電腦一樣進(jìn)行購(gòu)買。然而，汽車公司卻在經(jīng)銷方面大量投資，此舉會(huì)妨礙汽車生產(chǎn)企業(yè)建立起自己的直銷管道。但是，當(dāng)消費(fèi)者對(duì)公司施加的壓力越來越大時(shí)，最終會(huì)有公司首先揭竿而起向現(xiàn)有通路挑戰(zhàn)，改變將會(huì)成為一股難以抗拒的力量。從長(zhǎng)期來看，顧客對(duì)通路的偏好最終將取得上風(fēng)。
4．以營(yíng)銷計(jì)分卡來發(fā)展并管理企業(yè)
最高管理層通常通過財(cái)務(wù)計(jì)分卡——損益表和資產(chǎn)負(fù)債表來引導(dǎo)企業(yè)的方向，但企業(yè)的績(jī)效往往是企業(yè)市場(chǎng)活動(dòng)的結(jié)果。企業(yè)如果夠聰明，就應(yīng)該準(zhǔn)備一份“營(yíng)銷計(jì)分卡”來追蹤那些以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的變量，如心理占有率、顧客滿意度、顧客折流失率、及其他關(guān)于挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)的衡量指標(biāo)。
5．從顧客的終生價(jià)值來獲取利潤(rùn)
企業(yè)應(yīng)突破以銷售為唯一目的的思維窠臼，必須去思索顧客的終生價(jià)值——即企業(yè)未來可從該顧客身上獲得的利益的現(xiàn)值，必須考慮如何才能在某一類別中與某位顧客做成更大的生意。所以，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該在于為顧客帶來長(zhǎng)期的價(jià)值，并創(chuàng)造出關(guān)系維系得更持久的顧客。
在新經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更多地來自于自關(guān)系資本，而較少來自于傳統(tǒng)的實(shí)體資本，企業(yè)應(yīng)設(shè)法增加每位顧客的業(yè)務(wù)量（顧客占有率），并且至少要把它放在與市場(chǎng)占有率同等重要的地位。市場(chǎng)占有率高并不代表企業(yè)擁有很多忠實(shí)的顧客，事實(shí)上，企業(yè)極有可能在維系市場(chǎng)占有率的同時(shí)犧牲或替換了相當(dāng)大百分比的顧客。如果企業(yè)決定把重心放在顧客占有率上，它必須重新界定自己的產(chǎn)品組合、服務(wù)組合、通路組合及傳播組合，明智的企業(yè)會(huì)表現(xiàn)得像是用心栽培顧客的園丁一樣，而不是扮演狩獵者的角色。
二、核心能力
今天，核心能力是企業(yè)的第二個(gè)關(guān)鍵推動(dòng)要素。在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)體系中，大部分公司都經(jīng)營(yíng)著三個(gè)方面的業(yè)務(wù)：產(chǎn)品創(chuàng)新及商業(yè)化、顧客關(guān)系及營(yíng)運(yùn)和基礎(chǔ)架構(gòu)。而在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，每種業(yè)務(wù)都有不同的情況，每一種情況都需要不同的技術(shù)。環(huán)境的變化已經(jīng)大大改變了企業(yè)的觀念，即從“規(guī)模變大”和“變得更好”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八俣茸兛臁焙汀白兊门c眾不同”。
1．將他人能做得更好、更快或成本更低的活動(dòng)外包出去
沒有公司具備執(zhí)行所有活動(dòng)的能力，而且這樣做也未必經(jīng)濟(jì)。亨利·福特時(shí)代——想擁有并執(zhí)行所有汽車制造流程（包括制造輪胎、座椅和玻璃）——已經(jīng)結(jié)束，現(xiàn)在，企業(yè)應(yīng)把把非核心的活動(dòng)交給更具執(zhí)行效率的外包廠商處理。
2．以全世界的最佳實(shí)務(wù)作為標(biāo)竿學(xué)習(xí)的對(duì)象
企業(yè)可以根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者的績(jī)效來衡量自身的績(jī)效，也可以藉由觀察其他產(chǎn)業(yè)中在某些活動(dòng)上享有盛名的公司而從中獲益。例如，企業(yè)可拜訪3M公司并學(xué)習(xí)其創(chuàng)新精神，可以通過拜訪迪士尼以學(xué)習(xí)如何培訓(xùn)以服務(wù)為導(dǎo)向的員工，可以通過拜訪聯(lián)邦快遞來學(xué)習(xí)物流流程，可以通過拜訪班恩郵購(gòu)公司來學(xué)習(xí)完善的顧客服務(wù)。
3．不斷創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
著名戰(zhàn)略大師、哈佛商學(xué)院終生教授邁克爾·波特教授極力主張：企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)當(dāng)然都想創(chuàng)造自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但在這個(gè)快速變化的世界中，任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都無法長(zhǎng)久、持續(xù)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能很快就會(huì)復(fù)制你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而降低企業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的威力。因此，企業(yè)可以通過認(rèn)知并回應(yīng)不斷改變的顧客需求和價(jià)值來持續(xù)為顧客尋找并創(chuàng)造新的價(jià)值。
4．以管理各種流程的跨職能部門來經(jīng)營(yíng)企業(yè)
數(shù)百年來，企業(yè)都是通過各個(gè)不同的職能部門來執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)，這種專業(yè)化的分工雖然可以達(dá)到較高的部門運(yùn)作效率，卻也容易造成部門之間的溝通協(xié)調(diào)不暢、權(quán)力沖突等現(xiàn)象。在邁克爾·韓默（Michael Hammer）和詹姆士·錢辟(James Champy)所著的《改造企業(yè)》(Reengineering the Corporation )一書中，作者主張把企業(yè)的注意力從企業(yè)各個(gè)不同的職能部門轉(zhuǎn)移到企業(yè)的各種流程上。與傳統(tǒng)的職能部門相比較，流程所包含的范圍較大且更為重要；此外，流程還可以傳遞出顧客所重視的信息。流程的例子包括：新產(chǎn)品的開發(fā)流程、訂貨付款流程及增加并維系顧客的流程。流程通常需要兩個(gè)以上部門的參與，企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)造出負(fù)責(zé)管理和執(zhí)行各項(xiàng)流程的跨部門流程團(tuán)隊(duì)以便于能更好地滿足顧客的需求。企業(yè)改造的目標(biāo)，應(yīng)放在打破造成各個(gè)部門隔閡的藩籬上。
5．同時(shí)涉足“市集”和“市場(chǎng)空間”
今天，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到建立網(wǎng)站所帶來的優(yōu)勢(shì)。網(wǎng)站能提供有關(guān)該公司的信息，并有助于推廣自己的產(chǎn)品和服務(wù)，有些公司甚至把網(wǎng)站變成直銷的管道。然而，對(duì)零售商依賴程度很高的企業(yè)可能比較難以通過網(wǎng)站來進(jìn)行銷售，這是因?yàn)椋毫闶凵滩粴g迎廠家通過互聯(lián)網(wǎng)來?yè)屔?；而且，零售商有時(shí)可能會(huì)威脅要停止銷售該公司的產(chǎn)品。因此，企業(yè)如果決定不把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一種銷售管道，起碼，它也應(yīng)該把“市場(chǎng)空間”用來進(jìn)行采購(gòu)、招募、培訓(xùn)、內(nèi)部溝通及搜集信息。
三、合作網(wǎng)絡(luò)
市場(chǎng)的第三個(gè)推動(dòng)要素是合作網(wǎng)絡(luò)，通用汽車、福特汽車、通用電器和標(biāo)準(zhǔn)石油等工業(yè)時(shí)代的企業(yè)巨人都開展了大規(guī)模的垂直整合。由于建立、維系企業(yè)本身業(yè)務(wù)以外的交易所需的成本很高，因此，各企業(yè)都在設(shè)法在同一體系的價(jià)值鏈中尋求聯(lián)結(jié)不同的要素，橫跨內(nèi)部供應(yīng)鏈的成本往往要比向外尋求供應(yīng)商低一些?，F(xiàn)在，技術(shù)的變化已使“虛擬整合”取代“垂直整合”變得日益可行，虛擬的信息交換降低了在跨單位交易和協(xié)調(diào)活動(dòng)所需的時(shí)間和人員數(shù)目。
合作網(wǎng)絡(luò)包括企業(yè)及與公司有利害關(guān)系的股東。新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)將不是存在于企業(yè)之間，而是存在于合作網(wǎng)絡(luò)之間，能夠建立起良好的合作網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)會(huì)從中大大獲益。
1．以平衡各利益相關(guān)者的利益為核心
企業(yè)存在的目的是為了滿足股東的利益，但企業(yè)正逐漸認(rèn)知到：企業(yè)要為股東創(chuàng)造收益，首先要充分滿足利益相關(guān)者的需求。小比爾·馬利歐特把萬豪酒店的利益優(yōu)先順序依照下列方式排列：“首先要讓員工滿意，接下來他們才會(huì)讓我們的客人滿意；而滿意的客人會(huì)經(jīng)?；貋砉忸?，而這又會(huì)讓利益相關(guān)者的口袋很飽滿?！比浀亩麻L(zhǎng)兼CEO保羅·阿拉爾主張：“假如你讓你的顧客、員工和合伙人都感到滿意的話，利益自然會(huì)滾滾而來”。
2．慷慨酬謝企業(yè)的合作伙伴
許多企業(yè)一度認(rèn)為：只要付給員工、供應(yīng)商和經(jīng)銷商的錢愈少，自己就會(huì)賺到最多的錢。這種觀念的前提假設(shè)是：只要企業(yè)付錢愈少，便能賺到的錢。然而，時(shí)至今日，我們都知道，如果員工、供應(yīng)商和經(jīng)銷商拿到的錢愈多，他們便會(huì)愈賣力，最后會(huì)使得市場(chǎng)大餅變得更大，許多最賺錢的公司對(duì)于合伙人都很大方。
3．只與較少的供應(yīng)商往來，并把他們變成自己的合作伙伴
傳統(tǒng)上，企業(yè)偏愛于向數(shù)家供應(yīng)商采購(gòu)，讓它們相互競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中從供應(yīng)商那里獲得讓步并壓低成本。然而，許多企業(yè)卻未能意識(shí)到這種做法的高昂成本：企業(yè)必須密切注意每家供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)和各自不同產(chǎn)品的品質(zhì)；而且，由于供應(yīng)商知道自己隨時(shí)可能遭到撤換，他們往往不太愿意在必要的設(shè)備上進(jìn)行大量的投資。
現(xiàn)在，許多企業(yè)已經(jīng)開始體會(huì)到供應(yīng)商“貴精不貴多”的好處：企業(yè)可把那些數(shù)目不多但相當(dāng)不錯(cuò)的供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱暮献骰锇?，這些供應(yīng)商會(huì)大手筆地投資于所需要的生產(chǎn)設(shè)備，而且會(huì)參與到本企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)決策中去；另外，即使在市場(chǎng)供貨不足的情況下，企業(yè)也無需擔(dān)心供貨問題。
從“小”開始，發(fā)現(xiàn)潛在客戶
大客戶、大訂單的爭(zhēng)奪讓我們“頭破血流”，結(jié)果呢？銷量可能越來越大，但利潤(rùn)卻越來越少。
CRM讓我們建立了一個(gè)越來越復(fù)雜的客戶信息資料庫(kù)。尤其是重點(diǎn)客戶，他們的生日、興趣，甚至襪子的顏色都有記錄；不厭其煩地分門別類、貼上標(biāo)簽，把自己搞的糊里糊涂。結(jié)果呢？還沒等完善你的系統(tǒng)，那些VIP要么更換了襪子，要么早跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去了。原因很簡(jiǎn)單，你的對(duì)手也在使用同樣的工具,鎖定的也是這些客戶。
CRM的理論基礎(chǔ)是80/20原則，希望通過分析找到創(chuàng)造80%價(jià)值的20%的生意和客戶?！拔镆韵橘F”當(dāng)所有的人都盯準(zhǔn)這20%的時(shí)候，它的價(jià)值就肯定被稀釋。如果對(duì)現(xiàn)有客戶的80/20選擇還有些道理可言，那拿它去套新客戶、大訂單的開發(fā)簡(jiǎn)直是“不計(jì)血本”。
創(chuàng)造誠(chéng)信體驗(yàn)機(jī)會(huì)
開發(fā)過新客戶的銷售人員都知道，合作的最大障礙不是質(zhì)量也不是價(jià)格，而是相互的信任。
大客戶一般比較保守對(duì)新技術(shù)都有一種天生的抵觸感，相反小客戶到是愿意嘗試。如果當(dāng)年比爾.蓋茨一開始就想把BASIC賣給IBM的話，可能到現(xiàn)在還沒有成功。但BASIC軟件在其他計(jì)算機(jī)上的成功卻把他領(lǐng)進(jìn)了給IBM開發(fā)DOS的未來之門。把“繡球”拋給一兩個(gè)人，可能他們還真沒接著；把“繡球”往人群里“砸”，總能抓住一兩個(gè)。這是概率的力量。如果你的公司設(shè)計(jì)了一個(gè)手機(jī)游戲軟件，不妨在NOIKA和MOTO之外想想波導(dǎo)、科健、TCL、康佳、廈新還有熊貓。
第一次和新客戶做生意不妨把胃口放小一點(diǎn)。10萬的訂單可能采購(gòu)主管當(dāng)場(chǎng)就能拍板，100萬呢，經(jīng)過部門經(jīng)理批準(zhǔn)，總監(jiān)簽字，到總經(jīng)理那里可能還需要研究研究。“決定過程樹理論”（Decision Tree）告訴我們層次越多信任越被減弱。WAL*MART, Home depot，Target有嚴(yán)格的“試用訂單”計(jì)劃，他們小規(guī)模的訂單反而考察更嚴(yán)格。因?yàn)楫?dāng)他們決定采購(gòu)這100件襯衣的背后可能是數(shù)千萬美元的合同。上海APEC會(huì)議期間，APEC成員領(lǐng)導(dǎo)人服裝秀-中國(guó)唐裝曾給世人留下了很多的猜測(cè)和懸念。但是之前上海某大型絲綢服裝廠以訂單量小工藝復(fù)雜拒絕接受該訂單。浙江的兩家民營(yíng)小企業(yè)抓住了機(jī)會(huì)，現(xiàn)在他們的業(yè)務(wù)量翻了好幾倍，并且主要生產(chǎn)APEC面料服裝。
可能你要抱怨即便是我愿意接小訂單可是去哪里接。沒有，就去創(chuàng)造它！有一個(gè)本地4A廣告公司曾經(jīng)給我流下了深刻印象。當(dāng)時(shí)他們來參加一個(gè)100萬大型項(xiàng)目的競(jìng)標(biāo)，出于各種原因，到最后他們還是失敗了。不選擇他們其實(shí)就是我們對(duì)本地4A不放心。但是臨走的時(shí)候，他們的總經(jīng)理問我是不是有一些春節(jié)的海報(bào)可以給他們?cè)O(shè)計(jì)？一份POP的設(shè)計(jì)才萬把塊，他們公司已經(jīng)到了這種地步？后來我發(fā)現(xiàn)是中了他們的“圈套”，當(dāng)我對(duì)中標(biāo)的國(guó)際4A實(shí)在不滿意準(zhǔn)備更換的時(shí)候，第一個(gè)就想到了他們。想一想，傳真紙，新年宴會(huì)，咖啡機(jī)總有些什么你可以為他服務(wù)。一旦發(fā)生“關(guān)系”，想擺脫就難了。
小客戶，大利潤(rùn)
不知道你怎么看，我是很喜歡小客戶，因?yàn)樗麄冇袝r(shí)能給我?guī)砹舜罄麧?rùn)。80/20原則沒有錯(cuò)，但80%的利潤(rùn)絕不是20%的大客戶提供的。大客戶帶來了“名氣”和“規(guī)?！本妥⒍ㄔ诶麧?rùn)方面往往要差一點(diǎn)。不相信？去問問那些超級(jí)賣場(chǎng)的管理者，賣“可口可樂”和“飄柔”他們掙到錢了嗎？反過來呢，去掉大賣場(chǎng)紛繁蕪雜的各項(xiàng)費(fèi)用，生產(chǎn)商也是所剩不多。這就是銷量和利潤(rùn)的蹺蹺板原理。
員工數(shù)少于100人以下的企業(yè)在中國(guó)占了95%，他們提供了超過半數(shù)的就業(yè)機(jī)會(huì)，并且貢獻(xiàn)了超過1/3的國(guó)民生產(chǎn)總值。站在舞臺(tái)前沿的是光鮮的大公司合并，而真正蓬勃發(fā)展的是中小企業(yè)。惠普和康柏的合并對(duì)臺(tái)灣的電腦制造商來說是場(chǎng)災(zāi)難。合并最有說服力的原因就是能降低成本，這些成本從那里來？臺(tái)灣的制造商只知道承包價(jià)格又被迫降了10%。如今，戴爾和惠普在美國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)上的占有率合計(jì)達(dá)50.1%,而一年前這個(gè)數(shù)字為45.9%。這就使的兩大巨頭在壓榨承包商時(shí)占了很大優(yōu)勢(shì)。
也許會(huì)有一大群人站出來訴苦，說小客戶如何數(shù)目巨大，非常分散、飄忽不定、變化無常。沒錯(cuò)他們以數(shù)以百萬計(jì)，有20%的新公司第一年就關(guān)門了，更要命的是就算你抓住他了，銷售費(fèi)用也比大客戶多4到5倍。偏愛和仇恨一樣是錯(cuò)誤。40%以上的小客戶毫無價(jià)值，真正有意義的也就是20%。Mckinsey的Bob Davis建議大家在開始小客戶生意前，先問自己三個(gè)問題：“哪一類或哪幾類是有利可圖的小客戶？如何以不花大錢的訴求方式吸引上述小客戶層上門？如何訂定價(jià)格策略與建立銷售通路，一方面上述小客戶層感到滿意，另一方面還能賺到合理的利潤(rùn)”。
小客戶也需選擇
·用利潤(rùn)來區(qū)隔而不是銷量
打電話去隔一條街的Pizza Hut訂餐，被告之“所有外賣要加價(jià)5%”?！笆裁?？走路3分鐘就到，卻要加這么多錢？我要是多訂呢”“對(duì)不起這是規(guī)定，無論你訂多少量住在什么地方?！薄斑@么糟糕，那算了”這個(gè)收費(fèi)的確是聰明的Pizza Hut的經(jīng)理人算出來的，其間考慮到很多因素甚至他們還在虧損。這樣的政策吸引了誰？送貨人員都需要花30分鐘可能才送30元的產(chǎn)品，怎么可能不虧錢。反過來，如果Pizza Hut根據(jù)送貨路程遠(yuǎn)近，訂貨量大小來核定外賣加收費(fèi)用，可隔街的小伙子就能吃到熱Pizza了。這里我們采用的是收益減成本法則，簡(jiǎn)單說就是利潤(rùn)區(qū)隔。你可會(huì)說每個(gè)顧客單獨(dú)定價(jià)太復(fù)雜，而且對(duì)方可能接受不了。讓電腦去幫你吧，設(shè)計(jì)一個(gè)邏輯，并把它告訴你的客戶?？赡芩麄儾荒芡耆斫獾亲屗俑跺X肯定是愿意的。城西的MIKE可能就要多花錢才能吃到Pizza,沒錯(cuò)是這樣，誰讓他讓公司虧損呢？
很多企業(yè)拿銷量指標(biāo)來衡量大小客戶，這種做法往往把部分高利潤(rùn)客戶拒之門外。根據(jù)所提供的利潤(rùn)來區(qū)分客戶的重要程度才能有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。但拿利潤(rùn)來區(qū)分客戶并不是一件容易的事情，首先它需要建立以客戶為中心的利潤(rùn)核算系統(tǒng)。在這里面光想把成本和花費(fèi)分客戶分清楚就非常困難。而且這種利潤(rùn)的區(qū)分是動(dòng)態(tài)的，有時(shí)候還需要決策者有一些前瞻性的眼光。
·用大眾傳播的方法讓客戶來找你
在數(shù)百萬的潛在中小客戶里找到他們無疑是大海撈針。杜邦萊卡的成功告訴你完全可以用大眾傳播的方法讓潛在客戶來找你。萊卡的目標(biāo)客戶是眾多的服裝生產(chǎn)商，傳統(tǒng)觀念告訴我們應(yīng)該拿著樣品去各個(gè)廠家推銷。然而杜邦卻以服裝商的客戶-消費(fèi)者為目標(biāo)告訴他們?nèi)R卡代表“舒適”和“時(shí)尚”。當(dāng)消費(fèi)者在市場(chǎng)上開始尋找萊卡面料的服裝時(shí)，你說服裝生產(chǎn)商該做什么？
如果在你的行業(yè)還沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌，大家還都僅在行業(yè)內(nèi)廝殺的話，你的機(jī)會(huì)來了。如果準(zhǔn)備向干洗店出售干洗設(shè)備，不妨試試告訴消費(fèi)者“干洗就是要用“XX"牌機(jī)器”，剩下的事情就是坐在家里等著別人來拿貨吧。
·用科技來降低銷售成本
思科在全球咨詢網(wǎng)上建立的第一個(gè)網(wǎng)站，其內(nèi)容僅為該公司和產(chǎn)品的介紹?？墒钱?dāng)該公司經(jīng)理人看到許多的人蜂擁而至的時(shí)候，立刻決定將該網(wǎng)站轉(zhuǎn)型為一個(gè)能夠幫助網(wǎng)友完成商業(yè)交易目的的網(wǎng)站。到今天思科百分之十五的生意是在這類網(wǎng)上完成的。戴爾在1995年它推出了可供中小客戶直接下單的網(wǎng)站，生意紅火的讓人吃驚，長(zhǎng)期以來一直保持20%的增長(zhǎng)率。但銷售費(fèi)用卻下降了一半。
這不是告訴你建個(gè)網(wǎng)站，拉出一個(gè)B2B的架勢(shì)就可以了。中小客戶的管理和系統(tǒng)都不成熟，我們需要制定出合適并且多樣的方案。對(duì)于利潤(rùn)高的生意和客戶，直接拜訪面對(duì)面溝通是最有效的方法；傳統(tǒng)行業(yè)的客戶不妨試試電話拜訪和800服務(wù)；而對(duì)于年輕時(shí)尚的客戶，短信和網(wǎng)絡(luò)都是他們喜歡的途徑。科技以客戶為本才有效果。
行銷其實(shí)是差異化選擇的游戲，大家都為爭(zhēng)奪大訂單打得“頭破血流”的時(shí)候，不妨從小生意著手，發(fā)現(xiàn)潛在的客戶。
“飛鳥”，還是“雜草”？－－看清你的老顧客
在許多營(yíng)銷讀物和培訓(xùn)課程中，我們都能經(jīng)?？吹?、聽到類似這樣的話：要珍惜你的老顧客，開發(fā)一個(gè)新顧客的成本是維持一個(gè)老顧客的2-6倍；老顧客是你商品或服務(wù)良好口碑的主要傳播者；老顧客是你長(zhǎng)久生意的利潤(rùn)保證；每降低5% 的顧客流失率，利潤(rùn)則會(huì)增加25%-85%（賴克海德和薩瑟的理論）；老顧客還會(huì)給你更多的合理化建議，與老顧客的親密接觸使你能更好的把握市場(chǎng)態(tài)勢(shì)，從而順變革新……
對(duì)以上觀點(diǎn)，我相信很多人，都曾經(jīng)和我一樣甚至不加思索就已經(jīng)深信不疑，認(rèn)為那些好象都是順理成章、不容置疑的事。事實(shí)是這樣的嗎？
事實(shí)上，到現(xiàn)在為止，并沒有確實(shí)的數(shù)據(jù)或模型證明，在一個(gè)較長(zhǎng)的考察時(shí)期內(nèi)，新老顧客之間存在著明顯的比較優(yōu)勢(shì)。有一些個(gè)案，從某一角度說明過老顧客對(duì)生意的顯著利好，如：老顧客的拜訪成本低，可以縮短談判周期，加速成交；老顧客比新顧客熟悉你，因而更容易接受你的新產(chǎn)品，配合你的新舉措；老顧客在自己消費(fèi)的同時(shí)，還會(huì)不時(shí)給你帶來新顧客等等。但這一切，都不能從根本上證明，老顧客的整體價(jià)值優(yōu)于新顧客、老顧客的整體成本低于新顧客。
在這篇文章里，我無意對(duì)老顧客作用的全盤否定，甚至在部分行業(yè)、特定形態(tài)的交易中，老顧客還占據(jù)著無可匹敵的份量，如一些實(shí)行會(huì)員制的商店，銷售額的主要貢獻(xiàn)者就是老顧客。但面對(duì)更細(xì)分的目標(biāo)市場(chǎng)、更復(fù)雜的客戶人群，仍要提醒營(yíng)銷管理者的是：看清你的老顧客，也許對(duì)于你，它只是——“看上去很美”！
與老顧客成交，真有成本優(yōu)勢(shì)？
交易是多主體間的商品買賣，因而交易成本是需要從買賣雙方的角度去考察，這種成本，對(duì)于顧客而言，是購(gòu)買商品或服務(wù)所要化費(fèi)的金錢、時(shí)間、精力等；相對(duì)于企業(yè)，則是為提供這種商品或服務(wù)所消耗的金錢、時(shí)間、人工等。
很多人認(rèn)為，企業(yè)在與新顧客的交易時(shí)，需要從零開始，建立認(rèn)知、打消顧慮、尋求信任、促進(jìn)成交，總是要付出比老顧客多得多的以上各類成本；而和老顧客的交易則會(huì)輕松許多，可以在過去良好往來的基礎(chǔ)上，用更少的成本贏得買賣。事實(shí)上，這只是一個(gè)理想狀態(tài)的猜想，更多的現(xiàn)實(shí)是，老顧客比新顧客更難“纏”，更會(huì)利用你對(duì)他的依賴來控制談判節(jié)奏，調(diào)整交易砝碼，最終的結(jié)果是，你付出了更多的人工、卻以較低的價(jià)格售出了同樣的產(chǎn)品。
一家電梯公司在制定銷售政策時(shí)，偏重房地產(chǎn)開發(fā)商等老顧客，從價(jià)格、服務(wù)等諸方面給予優(yōu)惠或優(yōu)待，甚至抽調(diào)專人長(zhǎng)期駐扎在開發(fā)商處，以期自己的產(chǎn)品能夠隨著開發(fā)商的步伐進(jìn)入一棟棟樓宇。二年來的成本核算表明，在這些老顧客身上的投資回報(bào)率明顯低于新顧客，在供應(yīng)價(jià)逐次下浮的同時(shí)，銷售費(fèi)用不斷上升。并且，由于新老顧客的比例失調(diào)，企業(yè)的政策規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)習(xí)慣常常以老顧客為中心，在一線銷售人員竟然廣泛的存在“尊老棄幼”。
在很多時(shí)候，我們?cè)u(píng)價(jià)老顧客的價(jià)值大小，總是關(guān)注這三個(gè)指標(biāo)：時(shí)間指標(biāo)，他第一次何時(shí)購(gòu)買和他最近何時(shí)購(gòu)買；頻次指標(biāo)，在某一時(shí)間段內(nèi)他購(gòu)買的次數(shù)；金額指標(biāo)，即他的總消費(fèi)額和歷次消費(fèi)額。全面的思考，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，以上三類指標(biāo)都無法考察為了維系老關(guān)系，企業(yè)所消耗的歷次追加成本，更無法評(píng)價(jià)老顧客對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)程度。
老顧客帶來銷量，并不意味帶來利潤(rùn)
通用汽車曾經(jīng)計(jì)算出一個(gè)忠誠(chéng)的客戶，一生對(duì)通用的價(jià)值將達(dá)40萬美元；美國(guó)一家著名的市場(chǎng)調(diào)查公司則計(jì)算出，老顧客對(duì)于一家超市而言，每年價(jià)值約3800美元。以上，等出的結(jié)論自然是：留住你的顧客，并把它培養(yǎng)成老顧客，直至忠誠(chéng)顧客。
一家網(wǎng)上商店做過這樣一個(gè)統(tǒng)計(jì)，按照顧客歷史的長(zhǎng)短分成若干類，再匯總出他們的購(gòu)物額，最后計(jì)算出這些顧客為自己所貢獻(xiàn)的毛利率。最終分析結(jié)果表明，老顧客在一定程度上維系了銷售額的增長(zhǎng)，但在毛利率上，與新顧客相比，卻明顯下降，更多的老顧客總是熱衷于購(gòu)買促銷商品，并且因?yàn)樗麄儽刃骂櫩透煜ど痰甏黉N規(guī)律，他們也更能夠獲得成交。另一個(gè)數(shù)據(jù)還傳遞這樣的信息，當(dāng)顧客歷史達(dá)到一定時(shí)期后，他的信用等級(jí)也并不和他的歷史成正比，仍然會(huì)不時(shí)惡意的制造出一些交易麻煩。
很多時(shí)候，我們總是想當(dāng)然的認(rèn)為，顧客像生姜一樣，總是越老越好，他總會(huì)源源不斷的給我貢獻(xiàn)銷量、貢獻(xiàn)利潤(rùn)，而疏忽了他隨之帶來的麻煩和隱藏著的風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)常不如人所愿，你最老的經(jīng)銷商偏偏是你最頭痛的“頑主”，和你打交道最久的客戶拖欠了你最多的資金，你有史以來最慘烈的一次“滑鐵廬”來自你最忠誠(chéng)客戶設(shè)置的陷阱。他們給你帶來數(shù)字上的銷量的同時(shí)，也帶來了事實(shí)上的“痛”。
閱罷這篇文章，如果你有心，請(qǐng)拿起報(bào)表，重新評(píng)估一下你的新老顧客，看看他們中的哪些，為自己帶來的是“利益”，又有哪些為自己帶來的是“負(fù)債”。
老顧客選擇你，并不意味喜歡你
你為什么會(huì)不時(shí)在家門口的附近小店買方便面呢？盡管價(jià)錢并不便宜，店主態(tài)度也不友善，商品還有臨近保質(zhì)期的危險(xiǎn)，但你還是走近它，就因?yàn)槟且豢?，你只想要“方便的買方便面”；你的一位老顧客為什么樂此不疲的一天三趟光臨你的賣場(chǎng)？這不能說明他對(duì)你的忠誠(chéng)或偏愛，事實(shí)上，吸引他的只是因?yàn)椋憬裉煊腥凶畹蛢r(jià)的新貨，以前若干次，他選擇你也僅僅是源于種種低價(jià)誘惑，而不是你認(rèn)為的其他。
當(dāng)你的顧客選擇你的時(shí)候，并不意味著他喜歡你，有時(shí)候，只是因?yàn)樗麩o從選擇才和你成交。比如在中國(guó)許多城市，很多人都不滿意煤氣公司的供氣質(zhì)量，但是幾十年來，他們?nèi)砸恢笔悄羌颐簹夤镜摹爸覍?shí)客戶”，這就是無從選擇。
一家重視客戶分析的公司，會(huì)認(rèn)真分析每一個(gè)老客戶的購(gòu)買動(dòng)因，如果大多數(shù)人的購(gòu)買動(dòng)因和自己的訴求、期望相悖時(shí)，要么趕緊修改原先的推廣計(jì)劃，要么重新圈定你的客戶群。謹(jǐn)記：老顧客選擇你，并不意味著喜歡你，你要做的，正是留住喜歡的，改變不喜歡的。如果不這樣做，就像溪水總是流向最能容納它的山谷一樣，你現(xiàn)在的老顧客遲早會(huì)成為別人的新顧客。
看清老顧客，就是要看清它們對(duì)于你的真實(shí)價(jià)值。如果他們中的一部分，已經(jīng)成為你花園里的雜草，分食著你施種的養(yǎng)料，請(qǐng)不留情面的拔掉它；如果他只是偶然飛進(jìn)你林中的小鳥，請(qǐng)仔細(xì)想想，你又是否是在營(yíng)建一座鳥林……
對(duì)待老顧客，除了要懂得維系，也要懂得改變，或者放棄！
最大化顧客滿意銷售技術(shù)
題記：傳統(tǒng)的銷售理論告訴我們，要努力發(fā)現(xiàn)顧客的需求，然后證明我們的產(chǎn)品能夠滿足顧客的需求，從而達(dá)到銷售產(chǎn)品的目的。在這整個(gè)銷售過程中，銷售人員扮演一個(gè)傳播價(jià)值的角色。然而大量的銷售實(shí)踐讓我們發(fā)現(xiàn)，顧客對(duì)自己在購(gòu)買時(shí)候的滿意感覺非常看中，不但要產(chǎn)品能滿足自己的需求，購(gòu)買時(shí)的整體滿意度以及合適的購(gòu)買力壓力這三點(diǎn)構(gòu)成了顧客購(gòu)買的三個(gè)決定要素，只有這三要素同時(shí)滿足時(shí)，顧客的購(gòu)買概率才會(huì)大大提高?！?
我們?cè)絹碓讲恢С咒N售人員只傳播價(jià)值了，為了讓顧客滿意，維持持續(xù)的忠誠(chéng)，在顧客需求呈現(xiàn)離散化的時(shí)代，銷售人員直接與顧客接觸，他們更了解顧客的需求，所以銷售人員在銷售過程中為顧客創(chuàng)造價(jià)值是實(shí)現(xiàn)顧客滿意的一個(gè)重要手段。然而，銷售人員在銷售過程中所能控制的資源有限，因此所能創(chuàng)造的價(jià)值十分有限，很難憑此達(dá)到顧客滿意。在這種情形下，筆者開發(fā)了一套價(jià)值外的滿意技術(shù)，希望能對(duì)銷售人員有所借鑒！
通常，由于有顧客的需求存在，在顧客接觸銷售人員之前，在他的心里已經(jīng)描述了他所要購(gòu)買產(chǎn)品的期望，我們稱之為期望值。這個(gè)期望值是顧客根據(jù)以往的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)以及所獲得的信息而建立的，是顧客主觀建立的。在顧客購(gòu)買你的產(chǎn)品時(shí)，這個(gè)期望值就成了顧客滿不滿意的參照系！
顧客期望值的建立過程如下：
顧客主要在以下兩個(gè)方面建立他的期望值：
1、顧客價(jià)值：指顧客從給定的產(chǎn)品中獲得的全部利益或滿足，顧客價(jià)值分為使用價(jià)值和精神價(jià)值。顧客價(jià)值來源主要有產(chǎn)品、服務(wù)、人員、形象等。
2、顧客成本：指顧客為獲得這種產(chǎn)品所支出的總和，包括貨幣成本，時(shí)間成本，精力成本，心理成本等等。
所以顧客的期望值不是單一成分構(gòu)成的，而是由多因素組合的，比如顧客可能同時(shí)在產(chǎn)品的價(jià)格、質(zhì)量、款式、付款時(shí)間、交貨時(shí)間、售后服務(wù)等多方面建立自己的期望值。而且由于期望值是顧客根據(jù)以往的經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)等信息主觀建立的，受個(gè)人認(rèn)知習(xí)慣影響，所以是不確定不穩(wěn)定的。在這多個(gè)期望值因素組合中，顧客的關(guān)注度也就是所分配的權(quán)重是不一樣的，有的學(xué)者將顧客最關(guān)注的那個(gè)因素稱為最大優(yōu)勢(shì)面。滿足最大優(yōu)勢(shì)面是顧客滿意的關(guān)鍵！
如果我們把顧客實(shí)際可能要得到產(chǎn)品或服務(wù)稱為感受值的話，我們可以用如下一個(gè)公式來表達(dá)顧客的滿意程度（滿意度）
滿意度＝感受值÷期望值
從以上公式中，我們可以知道要提高顧客的滿意度有兩個(gè)途徑，提高感受值和降低期望值
基于以上分析，為我們提供了一個(gè)思路，從而有效的提高顧客的滿意度
?。薄⒎治鲱櫩托枨?，發(fā)現(xiàn)顧客最大優(yōu)勢(shì)面（有時(shí)顧客最大優(yōu)勢(shì)面由幾項(xiàng)構(gòu)成）
?。?、針對(duì)顧客最大優(yōu)勢(shì)面降低顧客的期望值或提高顧客的感受值
現(xiàn)在我就如何發(fā)現(xiàn)顧客最大優(yōu)勢(shì)面及如何降低顧客的期望值詳細(xì)分析。
一、分析顧客需求，發(fā)現(xiàn)顧客最大優(yōu)勢(shì)面
如上文所述，顧客最大優(yōu)勢(shì)面是顧客最關(guān)注的，可能是解決顧客問題的關(guān)鍵點(diǎn)，也可能是顧客顧忌的地方所以我們可以通過如下兩個(gè)步驟去發(fā)現(xiàn)。
１、我們可以系統(tǒng)分析顧客所處的情境、所擁有的資源、本次購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略地位和用途、顧客歷史購(gòu)買狀況、顧客習(xí)慣、購(gòu)買決策構(gòu)成、競(jìng)爭(zhēng)者影響力等因素，然后通過自己的經(jīng)驗(yàn)初步確定顧客可能的最大優(yōu)勢(shì)面。
?。?、通過與顧客的接觸，通過問題及聆聽等溝通技術(shù)驗(yàn)證和調(diào)整第一步的分析結(jié)論
以上可以用一個(gè)示意圖描述：
二、針對(duì)顧客最大優(yōu)勢(shì)面降低顧客期望值
由于顧客的期望值是顧客通過自己的認(rèn)知習(xí)慣結(jié)合以往的經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)和其它信息對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)主觀建立的，所以是可以改變的
１、通過說服改變顧客的經(jīng)驗(yàn)、信息 。 例如請(qǐng)看如下一段對(duì)話。
“上個(gè)月我朋友在另外一家買只花了60元!”
“噢，先生，您說的很對(duì)，我相信，但是那時(shí)這個(gè)產(chǎn)品剛上市，還沒有人知道，所以是按于成本銷售，當(dāng)時(shí)我們也是賣60元的?！?
從以上對(duì)話中，我們可以看到顧客雖然用自己現(xiàn)有的信息去描繪期望值，但我們可以善意的去修正顧客的信息從而改變顧客的期望值。
?。?、通過改變顧客對(duì)某一事物的認(rèn)知習(xí)慣，從而改變顧客的期望值，讓我們看一看下面這段對(duì)話。
“我上次給我弟弟買的一條褲子比這條大多了，布料做工都一樣，但是只要100元，怎么這款童裝這么小也要這么多錢？”
“噢 ，先生，因?yàn)榉b都是批量生產(chǎn)的，童裝雖然用料少，但做工要求更高，所以價(jià)格更貴。”
這位顧客認(rèn)為用料少的衣服會(huì)要便宜一點(diǎn)，所以讓他明白實(shí)際上不是這樣的話，他自然要重新建立自己的期望值。
?。?、顧客根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)或已知的信息初步建立起來的期望值是相對(duì)脆弱且不穩(wěn)定的。這時(shí)如果抓住時(shí)機(jī)給顧客描繪出另外一個(gè)期望值，也可以降低顧客的期望值，這就是我們通常說的“喊價(jià)要高”，請(qǐng)看下面這個(gè)案例。
小張走進(jìn)一家服裝店被一條體閑褲吸引住了，他摸摸布料認(rèn)為120元比較合適。
店員：“要不要試試”
小張：“多少錢一條”
店員：“680元”
小張此時(shí)心想：“680元，怎么這么高的價(jià)？是不是有什么特別之處？或是名牌......”，這時(shí)小張起初的120元期望價(jià)位已經(jīng)被打破，他甚至有意識(shí)的去尋找這條褲子的與眾不同之處
４、顧客如果是初次接觸產(chǎn)品或服務(wù)的話，由于對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)理解不全面，所以容易低估產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值，從而期望值相對(duì)于實(shí)際銷售會(huì)偏高，這時(shí)我們可以向顧客展示不被發(fā)現(xiàn)地方，從而協(xié)助顧客去建立正確的期望值，比如再看如下的例子。
顧客：“這條褲子200元可以嗎？”
店員：“對(duì)不起先生，200元太低了，一定要450元！”
顧客：“這不是普通的水洗棉布料嗎？怎么這么貴呀？”
店員：“呵呵，先生！你可能沒看出來吧？這可是正宗的巴西進(jìn)口的精制精細(xì)棉料，不會(huì)起皺、透氣性也很好！所以要貴一些的！”
顧客：“好吧，給我包好，我買一條！
以上是降低顧客期望值的幾種方法，如果得當(dāng)?shù)脑拰?duì)提高顧客滿意很有效
三、提高顧客的感受值
提高顧客感受值是實(shí)現(xiàn)顧客滿意的最務(wù)實(shí)的做法，顧客得到了更多的價(jià)值。所以很多企業(yè)或銷售代表總是不斷探索為顧客增值的有效辦法。但這一點(diǎn)卻不容易實(shí)現(xiàn)，一方面是因?yàn)樗麄兯苷莆盏馁Y源有限，限制了他們?yōu)轭櫩吞峁└嗟膬r(jià)值；另一方面由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新和模仿也為企業(yè)向顧客提供更多的價(jià)值增加了壓力。
在上文我已經(jīng)闡述了顧客期望值的建立過程，我們知道期望值是依據(jù)顧客既有的經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)或信息而建立的，而顧客上一次所體驗(yàn)的感受值是下一次購(gòu)買建立期望值的最重要的一個(gè)依據(jù)。同時(shí)一項(xiàng)跨行業(yè)的顧客滿意度比較報(bào)告指出了一個(gè)重要的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：某一行業(yè)的顧客期望值受其它行業(yè)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)所影響。
依據(jù)上文的分析，在提高顧客感受值的時(shí)候我們必須遵循如下原則
?。?、不要讓他得不到，也不要讓他太容易得到的原則。因?yàn)轭櫩偷钠谕凳墙⒃谏弦淮胃惺苤祷A(chǔ)上的，所以你這一次如果非常容易的實(shí)現(xiàn)顧客的期望的話，那下一次顧客建立期望值時(shí)就會(huì)參照這一次的容易指數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，真是這樣的話，那企業(yè)就不堪重負(fù)了。但非常難得到也不行，非常難得到則顧客就會(huì)失去希望轉(zhuǎn)而購(gòu)買其它企業(yè)的產(chǎn)品。曾經(jīng)有一家商場(chǎng)，在生意清淡的時(shí)候?yàn)榱苏袕粕?，推出一?xiàng)送貨上門的服務(wù)，小商品都送，但它的生意變的越來越差了。因?yàn)楫?dāng)它推出送貨服務(wù)之初時(shí)受到顧客的青睞，但人一多以后，送貨服務(wù)就跟不上了，反而造成顧客更大的抱怨。
２、認(rèn)清保健因素與激勵(lì)因素。激勵(lì)和保健因素是引用管理學(xué)上的概念，最早由美國(guó)心理學(xué)家費(fèi)雷德里克提出的。保健因素是指那些造成不滿意的因素，如果不提供，則會(huì)引起不滿意，但是提供了卻不容易造成滿意的效果。激勵(lì)因素是指那些造成滿意的因素，如果不提供不會(huì)引起不滿意，但是提供了則會(huì)產(chǎn)生滿意的效果。比如發(fā)給員工的工資很多時(shí)候就是保健因素，而發(fā)給員工的獎(jiǎng)金很多時(shí)候就是激勵(lì)因素。依上文分析我們很容易知道激勵(lì)因素有向保健因素轉(zhuǎn)化的趨勢(shì)，例如當(dāng)初某企業(yè)率先推出上門安裝服務(wù)時(shí)，這是很好的實(shí)現(xiàn)顧客滿意的激勵(lì)因素，但是當(dāng)其它企業(yè)紛紛效仿推出這項(xiàng)服務(wù)時(shí)，它便成了保健因素，成為行業(yè)必要的一項(xiàng)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，資源都是有限的，所以，企業(yè)必須讓有限的資源發(fā)揮最大的效用，從而達(dá)到讓顧客滿意。要做好這一點(diǎn)，企業(yè)必須認(rèn)清自己提供給顧客的服務(wù)哪些是保健因素，哪些是激勵(lì)因素。對(duì)于保健因素，投入過大的資源會(huì)是事倍功半的。其次即使是激勵(lì)因素，也應(yīng)注意特色和創(chuàng)新。對(duì)于一個(gè)沒有創(chuàng)新的服務(wù)，比如讓利，也許起初會(huì)起到一定的效果，但如果做過頭了，它又受到經(jīng)濟(jì)學(xué)上收益遞減規(guī)律的作用。仍然是花大錢辦小事。所以企業(yè)應(yīng)該將精力用在自己有特色的激勵(lì)因素服務(wù)上來，才有可能保持顧客長(zhǎng)期滿意。
?。场㈥P(guān)注顧客最大優(yōu)勢(shì)面，顧客最大優(yōu)勢(shì)面是顧客最關(guān)注的要素，實(shí)現(xiàn)了它所產(chǎn)生的效果要遠(yuǎn)大于其他項(xiàng)要素。甚至有時(shí)實(shí)現(xiàn)了顧客最大優(yōu)勢(shì)面的幾項(xiàng)要素后，顧客愿意放棄其它項(xiàng)起初的要求。所以要真正認(rèn)清顧客的最大優(yōu)勢(shì)面，并且努力實(shí)現(xiàn)它。在實(shí)際銷售中，業(yè)務(wù)人員更應(yīng)該重點(diǎn)研究顧客的最大優(yōu)勢(shì)面，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候最大優(yōu)勢(shì)面是雙方共同的戰(zhàn)略要點(diǎn)。
廣義營(yíng)銷五大定律
第一定律：利益—利潤(rùn)—進(jìn)化
任何系統(tǒng)及其演化都有為自己的系統(tǒng)追求利益的自組織傾向，其系統(tǒng)對(duì)外的拓展或廣義營(yíng)銷，目的就是為了其系統(tǒng)進(jìn)化的利益。這種利益有無形的和有形的，有物質(zhì)的和精神的，有繁殖的和生存的……有間接的（有時(shí)要犧牲自己）和直接的，有輸出的和輸入的，有內(nèi)向和外向的，有正熵的和負(fù)熵的……除了利益還是利益，除了利益還是利益，這是廣義營(yíng)銷鐵的定律。而在一般的無機(jī)系統(tǒng)與廣義系統(tǒng)，也可改為除了負(fù)熵還是負(fù)熵，除了負(fù)熵還是負(fù)熵，“負(fù)熵”是系統(tǒng)有序進(jìn)化之源。
把廣義營(yíng)銷第一定律映射到狹義的企業(yè)營(yíng)銷中，無論是公益營(yíng)銷還是整合營(yíng)銷，無論是以自己為中心的推銷還是以顧客為上帝的“顧客至尊論”，目的仍然是利益，只是其表現(xiàn)形式之一可能是為了“利潤(rùn)”。
不管你包裝做到何種程度，不管你廣告做得怎么好，不管你如何“一切以顧客為中心”，不管你如何公益、贊助。如果你的企業(yè)要發(fā)展、做大，“利潤(rùn)”是無法繞過的斯大林格勒。當(dāng)然，這種“利潤(rùn)”也許會(huì)以精神的、物質(zhì)的、間接的、直接的、貨幣的、實(shí)物的……各種形式來體現(xiàn)。因此，除了利潤(rùn)，還是利潤(rùn)，除了利潤(rùn)，還是利潤(rùn)……利益與利潤(rùn)，營(yíng)銷之目的也。
不要小看了利益——利潤(rùn)原則，實(shí)際上利益——利潤(rùn)是以系統(tǒng)的形式存在的，有許多企業(yè)都是在“利潤(rùn)”目標(biāo)的可達(dá)性、可控性、能觀性上出的問題，目標(biāo)“利潤(rùn)”出問題了導(dǎo)致的結(jié)果就是系統(tǒng)不可能再發(fā)展了。
成千上萬家企業(yè)的衰退、赤字、滅亡，都與企業(yè)的運(yùn)作與達(dá)不到利潤(rùn)目標(biāo)有聯(lián)系。企業(yè)就是企業(yè)，企業(yè)是為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，也為自己掙得利潤(rùn)的機(jī)構(gòu)。任何系統(tǒng)要進(jìn)化，其利益必須正向正反饋的。
斯大林說，偉大的目的能產(chǎn)生偉大的動(dòng)力！
根據(jù)條件制訂利益——利潤(rùn)——進(jìn)化目標(biāo)，由系統(tǒng)進(jìn)化論可知，目標(biāo)亦是極限化，偉大的利益、利潤(rùn)目標(biāo)就能產(chǎn)生強(qiáng)大的拉力，這實(shí)際也是營(yíng)銷論的目標(biāo)法則，是利益定律的延伸。
第二定律：客戶—對(duì)象—客體
廣義營(yíng)銷研究一般系統(tǒng)為了系統(tǒng)利益外向進(jìn)化的規(guī)律、軌跡及其演化的基本規(guī)則，其系統(tǒng)熵流的作用對(duì)象是誰，它的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、能量流的弱點(diǎn)，客體系統(tǒng)的性能、品性、演化……就是主體系統(tǒng)必須面對(duì)的問題。
對(duì)企業(yè)而言，可能有太多太多的人都有可能成為你的消費(fèi)者，但是你的定位必須清楚。除了客戶還是客戶，客戶是衣食父母。廣義營(yíng)銷的客戶也一樣，獅子不可能吃所有的綿羊，獅子也要研究那兒有綿羊，需要什么樣的綿羊……
自然界的生物鏈有時(shí)是一物降一物。牛奶營(yíng)養(yǎng)再好，野果營(yíng)養(yǎng)很高，華南虎也不會(huì)改喝牛奶，吃野果。任何一個(gè)主系統(tǒng)，對(duì)它的對(duì)象系統(tǒng)，就會(huì)像企業(yè)研究客戶一樣來對(duì)待它。一群非洲雄獅面對(duì)草原上的馬群，它們的進(jìn)攻也講定位、目標(biāo)。誠(chéng)然，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷，人類的高級(jí)智慧，使企業(yè)間的市場(chǎng)營(yíng)銷超出了傳統(tǒng)的競(jìng)技規(guī)則，他們只有以客戶為中心，以消費(fèi)者為中心，以市場(chǎng)為中心才能生存，才能可持續(xù)發(fā)展。所謂全心全意為人民（消費(fèi)者）服務(wù)，人民（消費(fèi)者）肯定能全心全為您服務(wù)。這就是營(yíng)銷的辯證法，是狹義營(yíng)銷的進(jìn)步。
客觀為別人，主觀為自我，主觀為別人，客觀為自我，在這里是完整統(tǒng)一的。營(yíng)亦為盈，不營(yíng)亦盈，銷它為銷我，銷我為銷它，以德定世，以德治國(guó)、以德營(yíng)銷，以德為利，在最高頂點(diǎn)都是“圓融”的，無差別的。所以有人說，在正常的社會(huì)法度與道德文化內(nèi)，掙100萬為自己，掙1000萬為家人，超出1個(gè)億就是為了社會(huì)。鈔票越多，建立在以德為營(yíng)銷的基礎(chǔ)上是應(yīng)該被人們尊敬的，客戶與客體，營(yíng)銷之祖宗也！
第三定律：產(chǎn)品—服務(wù)—主體
狹義營(yíng)銷的主體一般是產(chǎn)品與服務(wù)，當(dāng)然也有形象、品牌……廣義營(yíng)銷其輸出的熵流可能是主體，可能是部分熵流，可能是叫聲、動(dòng)作、炮聲……也可能是顏色、拳頭、飛沙、走石……狹義營(yíng)銷對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量要精益求精，因?yàn)楫a(chǎn)品的特色、功能、價(jià)格、技術(shù)、工藝……是市場(chǎng)制勝的物質(zhì)營(yíng)銷；廣義營(yíng)銷同樣也是對(duì)自己的主體、產(chǎn)品、行動(dòng)“精挑細(xì)選”，知己知彼，有彼有己，“彼”者對(duì)象也，“己”者主體也。例如，老虎吃麋鹿，這是一個(gè)過程，在這個(gè)過程中，不能說麋鹿是為老虎服務(wù)的，沒有主體，老虎本身就是產(chǎn)品。
只有這樣才能在系統(tǒng)進(jìn)
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塑造市場(chǎng)的三大要素
在新經(jīng)濟(jì)中，每一種行業(yè)都包含兩種市場(chǎng)：實(shí)體市場(chǎng)和虛擬市場(chǎng)。實(shí)體市場(chǎng)即我們平時(shí)所說的“市集”（Marketplace），虛擬市場(chǎng)是指“市場(chǎng)空間”（Market Space）。在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字的推動(dòng)下，大部分行業(yè)——包括銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)和旅行社等——除了能在現(xiàn)有市集中露面、曝光之外，在市場(chǎng)空間中亮相的機(jī)會(huì)也大大增加了。
由此，我們看到了塑造今日市場(chǎng)的三大關(guān)鍵要素：顧客價(jià)值、核心能力及合作網(wǎng)絡(luò)（詳見下表）。
在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下掌握價(jià)值流的推動(dòng)要素
一、顧客價(jià)值
環(huán)境的巨變已經(jīng)戲劇性地改變了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，企業(yè)從“以產(chǎn)品為中心”開始轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙灶櫩蜑橹行摹薄?
1．經(jīng)營(yíng)一家“以顧客為中心”的公司
企業(yè)正逐漸了解，擁有顧客要比擁有產(chǎn)品、實(shí)體工廠或設(shè)備更有價(jià)值。耐克已不自行生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋：莎拉·李（Sarah Lee，生產(chǎn)莎莉雪藏蛋糕的公司）則將許多生產(chǎn)流程外包了出去。企業(yè)不再認(rèn)為顧客只會(huì)購(gòu)買其中一項(xiàng)產(chǎn)品，相反，企業(yè)正建立產(chǎn)品線來交叉出售多種產(chǎn)品給目前的顧客。從組織的角度來看，企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃人員應(yīng)該被視為是客戶經(jīng)理的供應(yīng)商，而且，假如內(nèi)部供應(yīng)成本太高的話，他們甚至可以到其他地方尋找貨源；對(duì)于客戶經(jīng)理而言，其中的挑戰(zhàn)在于了解顧客的想法并安排適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品搭配。
2．把重心放在顧客價(jià)值和顧客滿意度上
從短期來看，企業(yè)常?？赏ㄟ^高壓式的推銷手法來賺到更多的錢。為了盡快成交，許多銷售人員常常會(huì)言過其實(shí)。但這種戰(zhàn)術(shù)往往會(huì)導(dǎo)致顧客失望、顧客流失率增加及高昂的新顧客開發(fā)成本。明智的企業(yè)會(huì)開發(fā)出名實(shí)相符的品牌，會(huì)更進(jìn)一步持續(xù)地追求新價(jià)值，并將其納入顧客活動(dòng)與顧客滿意度之中。
3．發(fā)展出能呼應(yīng)顧客偏好的通路
顧客往往希望能以不同的方式來獲得產(chǎn)品，但企業(yè)常常會(huì)保留與保護(hù)某種形式的通路。舉例來說，有許多人可能希望不通過汽車經(jīng)銷商來購(gòu)買汽車，而通過大型目錄郵購(gòu)的方式來進(jìn)行購(gòu)買——如同訂購(gòu)一臺(tái)戴爾電腦一樣進(jìn)行購(gòu)買。然而，汽車公司卻在經(jīng)銷方面大量投資，此舉會(huì)妨礙汽車生產(chǎn)企業(yè)建立起自己的直銷管道。但是，當(dāng)消費(fèi)者對(duì)公司施加的壓力越來越大時(shí)，最終會(huì)有公司首先揭竿而起向現(xiàn)有通路挑戰(zhàn)，改變將會(huì)成為一股難以抗拒的力量。從長(zhǎng)期來看，顧客對(duì)通路的偏好最終將取得上風(fēng)。
4．以營(yíng)銷計(jì)分卡來發(fā)展并管理企業(yè)
最高管理層通常通過財(cái)務(wù)計(jì)分卡——損益表和資產(chǎn)負(fù)債表來引導(dǎo)企業(yè)的方向，但企業(yè)的績(jī)效往往是企業(yè)市場(chǎng)活動(dòng)的結(jié)果。企業(yè)如果夠聰明，就應(yīng)該準(zhǔn)備一份“營(yíng)銷計(jì)分卡”來追蹤那些以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的變量，如心理占有率、顧客滿意度、顧客折流失率、及其他關(guān)于挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)的衡量指標(biāo)。
5．從顧客的終生價(jià)值來獲取利潤(rùn)
企業(yè)應(yīng)突破以銷售為唯一目的的思維窠臼，必須去思索顧客的終生價(jià)值——即企業(yè)未來可從該顧客身上獲得的利益的現(xiàn)值，必須考慮如何才能在某一類別中與某位顧客做成更大的生意。所以，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該在于為顧客帶來長(zhǎng)期的價(jià)值，并創(chuàng)造出關(guān)系維系得更持久的顧客。
在新經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更多地來自于自關(guān)系資本，而較少來自于傳統(tǒng)的實(shí)體資本，企業(yè)應(yīng)設(shè)法增加每位顧客的業(yè)務(wù)量（顧客占有率），并且至少要把它放在與市場(chǎng)占有率同等重要的地位。市場(chǎng)占有率高并不代表企業(yè)擁有很多忠實(shí)的顧客，事實(shí)上，企業(yè)極有可能在維系市場(chǎng)占有率的同時(shí)犧牲或替換了相當(dāng)大百分比的顧客。如果企業(yè)決定把重心放在顧客占有率上，它必須重新界定自己的產(chǎn)品組合、服務(wù)組合、通路組合及傳播組合，明智的企業(yè)會(huì)表現(xiàn)得像是用心栽培顧客的園丁一樣，而不是扮演狩獵者的角色。
二、核心能力
今天，核心能力是企業(yè)的第二個(gè)關(guān)鍵推動(dòng)要素。在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)體系中，大部分公司都經(jīng)營(yíng)著三個(gè)方面的業(yè)務(wù)：產(chǎn)品創(chuàng)新及商業(yè)化、顧客關(guān)系及營(yíng)運(yùn)和基礎(chǔ)架構(gòu)。而在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，每種業(yè)務(wù)都有不同的情況，每一種情況都需要不同的技術(shù)。環(huán)境的變化已經(jīng)大大改變了企業(yè)的觀念，即從“規(guī)模變大”和“變得更好”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八俣茸兛臁焙汀白兊门c眾不同”。
1．將他人能做得更好、更快或成本更低的活動(dòng)外包出去
沒有公司具備執(zhí)行所有活動(dòng)的能力，而且這樣做也未必經(jīng)濟(jì)。亨利·福特時(shí)代——想擁有并執(zhí)行所有汽車制造流程（包括制造輪胎、座椅和玻璃）——已經(jīng)結(jié)束，現(xiàn)在，企業(yè)應(yīng)把把非核心的活動(dòng)交給更具執(zhí)行效率的外包廠商處理。
2．以全世界的最佳實(shí)務(wù)作為標(biāo)竿學(xué)習(xí)的對(duì)象
企業(yè)可以根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者的績(jī)效來衡量自身的績(jī)效，也可以藉由觀察其他產(chǎn)業(yè)中在某些活動(dòng)上享有盛名的公司而從中獲益。例如，企業(yè)可拜訪3M公司并學(xué)習(xí)其創(chuàng)新精神，可以通過拜訪迪士尼以學(xué)習(xí)如何培訓(xùn)以服務(wù)為導(dǎo)向的員工，可以通過拜訪聯(lián)邦快遞來學(xué)習(xí)物流流程，可以通過拜訪班恩郵購(gòu)公司來學(xué)習(xí)完善的顧客服務(wù)。
3．不斷創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
著名戰(zhàn)略大師、哈佛商學(xué)院終生教授邁克爾·波特教授極力主張：企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)當(dāng)然都想創(chuàng)造自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但在這個(gè)快速變化的世界中，任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都無法長(zhǎng)久、持續(xù)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能很快就會(huì)復(fù)制你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而降低企業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的威力。因此，企業(yè)可以通過認(rèn)知并回應(yīng)不斷改變的顧客需求和價(jià)值來持續(xù)為顧客尋找并創(chuàng)造新的價(jià)值。
4．以管理各種流程的跨職能部門來經(jīng)營(yíng)企業(yè)
數(shù)百年來，企業(yè)都是通過各個(gè)不同的職能部門來執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)，這種專業(yè)化的分工雖然可以達(dá)到較高的部門運(yùn)作效率，卻也容易造成部門之間的溝通協(xié)調(diào)不暢、權(quán)力沖突等現(xiàn)象。在邁克爾·韓默（Michael Hammer）和詹姆士·錢辟(James Champy)所著的《改造企業(yè)》(Reengineering the Corporation )一書中，作者主張把企業(yè)的注意力從企業(yè)各個(gè)不同的職能部門轉(zhuǎn)移到企業(yè)的各種流程上。與傳統(tǒng)的職能部門相比較，流程所包含的范圍較大且更為重要；此外，流程還可以傳遞出顧客所重視的信息。流程的例子包括：新產(chǎn)品的開發(fā)流程、訂貨付款流程及增加并維系顧客的流程。流程通常需要兩個(gè)以上部門的參與，企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)造出負(fù)責(zé)管理和執(zhí)行各項(xiàng)流程的跨部門流程團(tuán)隊(duì)以便于能更好地滿足顧客的需求。企業(yè)改造的目標(biāo)，應(yīng)放在打破造成各個(gè)部門隔閡的藩籬上。
5．同時(shí)涉足“市集”和“市場(chǎng)空間”
今天，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到建立網(wǎng)站所帶來的優(yōu)勢(shì)。網(wǎng)站能提供有關(guān)該公司的信息，并有助于推廣自己的產(chǎn)品和服務(wù)，有些公司甚至把網(wǎng)站變成直銷的管道。然而，對(duì)零售商依賴程度很高的企業(yè)可能比較難以通過網(wǎng)站來進(jìn)行銷售，這是因?yàn)椋毫闶凵滩粴g迎廠家通過互聯(lián)網(wǎng)來?yè)屔?；而且，零售商有時(shí)可能會(huì)威脅要停止銷售該公司的產(chǎn)品。因此，企業(yè)如果決定不把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一種銷售管道，起碼，它也應(yīng)該把“市場(chǎng)空間”用來進(jìn)行采購(gòu)、招募、培訓(xùn)、內(nèi)部溝通及搜集信息。
三、合作網(wǎng)絡(luò)
市場(chǎng)的第三個(gè)推動(dòng)要素是合作網(wǎng)絡(luò)，通用汽車、福特汽車、通用電器和標(biāo)準(zhǔn)石油等工業(yè)時(shí)代的企業(yè)巨人都開展了大規(guī)模的垂直整合。由于建立、維系企業(yè)本身業(yè)務(wù)以外的交易所需的成本很高，因此，各企業(yè)都在設(shè)法在同一體系的價(jià)值鏈中尋求聯(lián)結(jié)不同的要素，橫跨內(nèi)部供應(yīng)鏈的成本往往要比向外尋求供應(yīng)商低一些?，F(xiàn)在，技術(shù)的變化已使“虛擬整合”取代“垂直整合”變得日益可行，虛擬的信息交換降低了在跨單位交易和協(xié)調(diào)活動(dòng)所需的時(shí)間和人員數(shù)目。
合作網(wǎng)絡(luò)包括企業(yè)及與公司有利害關(guān)系的股東。新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)將不是存在于企業(yè)之間，而是存在于合作網(wǎng)絡(luò)之間，能夠建立起良好的合作網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)會(huì)從中大大獲益。
1．以平衡各利益相關(guān)者的利益為核心
企業(yè)存在的目的是為了滿足股東的利益，但企業(yè)正逐漸認(rèn)知到：企業(yè)要為股東創(chuàng)造收益，首先要充分滿足利益相關(guān)者的需求。小比爾·馬利歐特把萬豪酒店的利益優(yōu)先順序依照下列方式排列：“首先要讓員工滿意，接下來他們才會(huì)讓我們的客人滿意；而滿意的客人會(huì)經(jīng)?；貋砉忸?，而這又會(huì)讓利益相關(guān)者的口袋很飽滿?！比浀亩麻L(zhǎng)兼CEO保羅·阿拉爾主張：“假如你讓你的顧客、員工和合伙人都感到滿意的話，利益自然會(huì)滾滾而來”。
2．慷慨酬謝企業(yè)的合作伙伴
許多企業(yè)一度認(rèn)為：只要付給員工、供應(yīng)商和經(jīng)銷商的錢愈少，自己就會(huì)賺到最多的錢。這種觀念的前提假設(shè)是：只要企業(yè)付錢愈少，便能賺到的錢。然而，時(shí)至今日，我們都知道，如果員工、供應(yīng)商和經(jīng)銷商拿到的錢愈多，他們便會(huì)愈賣力，最后會(huì)使得市場(chǎng)大餅變得更大，許多最賺錢的公司對(duì)于合伙人都很大方。
3．只與較少的供應(yīng)商往來，并把他們變成自己的合作伙伴
傳統(tǒng)上，企業(yè)偏愛于向數(shù)家供應(yīng)商采購(gòu)，讓它們相互競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中從供應(yīng)商那里獲得讓步并壓低成本。然而，許多企業(yè)卻未能意識(shí)到這種做法的高昂成本：企業(yè)必須密切注意每家供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)和各自不同產(chǎn)品的品質(zhì)；而且，由于供應(yīng)商知道自己隨時(shí)可能遭到撤換，他們往往不太愿意在必要的設(shè)備上進(jìn)行大量的投資。
現(xiàn)在，許多企業(yè)已經(jīng)開始體會(huì)到供應(yīng)商“貴精不貴多”的好處：企業(yè)可把那些數(shù)目不多但相當(dāng)不錯(cuò)的供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱暮献骰锇?，這些供應(yīng)商會(huì)大手筆地投資于所需要的生產(chǎn)設(shè)備，而且會(huì)參與到本企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)決策中去；另外，即使在市場(chǎng)供貨不足的情況下，企業(yè)也無需擔(dān)心供貨問題。
從“小”開始，發(fā)現(xiàn)潛在客戶
大客戶、大訂單的爭(zhēng)奪讓我們“頭破血流”，結(jié)果呢？銷量可能越來越大，但利潤(rùn)卻越來越少。
CRM讓我們建立了一個(gè)越來越復(fù)雜的客戶信息資料庫(kù)。尤其是重點(diǎn)客戶，他們的生日、興趣，甚至襪子的顏色都有記錄；不厭其煩地分門別類、貼上標(biāo)簽，把自己搞的糊里糊涂。結(jié)果呢？還沒等完善你的系統(tǒng)，那些VIP要么更換了襪子，要么早跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去了。原因很簡(jiǎn)單，你的對(duì)手也在使用同樣的工具,鎖定的也是這些客戶。
CRM的理論基礎(chǔ)是80/20原則，希望通過分析找到創(chuàng)造80%價(jià)值的20%的生意和客戶?！拔镆韵橘F”當(dāng)所有的人都盯準(zhǔn)這20%的時(shí)候，它的價(jià)值就肯定被稀釋。如果對(duì)現(xiàn)有客戶的80/20選擇還有些道理可言，那拿它去套新客戶、大訂單的開發(fā)簡(jiǎn)直是“不計(jì)血本”。
創(chuàng)造誠(chéng)信體驗(yàn)機(jī)會(huì)
開發(fā)過新客戶的銷售人員都知道，合作的最大障礙不是質(zhì)量也不是價(jià)格，而是相互的信任。
大客戶一般比較保守對(duì)新技術(shù)都有一種天生的抵觸感，相反小客戶到是愿意嘗試。如果當(dāng)年比爾.蓋茨一開始就想把BASIC賣給IBM的話，可能到現(xiàn)在還沒有成功。但BASIC軟件在其他計(jì)算機(jī)上的成功卻把他領(lǐng)進(jìn)了給IBM開發(fā)DOS的未來之門。把“繡球”拋給一兩個(gè)人，可能他們還真沒接著；把“繡球”往人群里“砸”，總能抓住一兩個(gè)。這是概率的力量。如果你的公司設(shè)計(jì)了一個(gè)手機(jī)游戲軟件，不妨在NOIKA和MOTO之外想想波導(dǎo)、科健、TCL、康佳、廈新還有熊貓。
第一次和新客戶做生意不妨把胃口放小一點(diǎn)。10萬的訂單可能采購(gòu)主管當(dāng)場(chǎng)就能拍板，100萬呢，經(jīng)過部門經(jīng)理批準(zhǔn)，總監(jiān)簽字，到總經(jīng)理那里可能還需要研究研究。“決定過程樹理論”（Decision Tree）告訴我們層次越多信任越被減弱。WAL*MART, Home depot，Target有嚴(yán)格的“試用訂單”計(jì)劃，他們小規(guī)模的訂單反而考察更嚴(yán)格。因?yàn)楫?dāng)他們決定采購(gòu)這100件襯衣的背后可能是數(shù)千萬美元的合同。上海APEC會(huì)議期間，APEC成員領(lǐng)導(dǎo)人服裝秀-中國(guó)唐裝曾給世人留下了很多的猜測(cè)和懸念。但是之前上海某大型絲綢服裝廠以訂單量小工藝復(fù)雜拒絕接受該訂單。浙江的兩家民營(yíng)小企業(yè)抓住了機(jī)會(huì)，現(xiàn)在他們的業(yè)務(wù)量翻了好幾倍，并且主要生產(chǎn)APEC面料服裝。
可能你要抱怨即便是我愿意接小訂單可是去哪里接。沒有，就去創(chuàng)造它！有一個(gè)本地4A廣告公司曾經(jīng)給我流下了深刻印象。當(dāng)時(shí)他們來參加一個(gè)100萬大型項(xiàng)目的競(jìng)標(biāo)，出于各種原因，到最后他們還是失敗了。不選擇他們其實(shí)就是我們對(duì)本地4A不放心。但是臨走的時(shí)候，他們的總經(jīng)理問我是不是有一些春節(jié)的海報(bào)可以給他們?cè)O(shè)計(jì)？一份POP的設(shè)計(jì)才萬把塊，他們公司已經(jīng)到了這種地步？后來我發(fā)現(xiàn)是中了他們的“圈套”，當(dāng)我對(duì)中標(biāo)的國(guó)際4A實(shí)在不滿意準(zhǔn)備更換的時(shí)候，第一個(gè)就想到了他們。想一想，傳真紙，新年宴會(huì)，咖啡機(jī)總有些什么你可以為他服務(wù)。一旦發(fā)生“關(guān)系”，想擺脫就難了。
小客戶，大利潤(rùn)
不知道你怎么看，我是很喜歡小客戶，因?yàn)樗麄冇袝r(shí)能給我?guī)砹舜罄麧?rùn)。80/20原則沒有錯(cuò)，但80%的利潤(rùn)絕不是20%的大客戶提供的。大客戶帶來了“名氣”和“規(guī)?！本妥⒍ㄔ诶麧?rùn)方面往往要差一點(diǎn)。不相信？去問問那些超級(jí)賣場(chǎng)的管理者，賣“可口可樂”和“飄柔”他們掙到錢了嗎？反過來呢，去掉大賣場(chǎng)紛繁蕪雜的各項(xiàng)費(fèi)用，生產(chǎn)商也是所剩不多。這就是銷量和利潤(rùn)的蹺蹺板原理。
員工數(shù)少于100人以下的企業(yè)在中國(guó)占了95%，他們提供了超過半數(shù)的就業(yè)機(jī)會(huì)，并且貢獻(xiàn)了超過1/3的國(guó)民生產(chǎn)總值。站在舞臺(tái)前沿的是光鮮的大公司合并，而真正蓬勃發(fā)展的是中小企業(yè)。惠普和康柏的合并對(duì)臺(tái)灣的電腦制造商來說是場(chǎng)災(zāi)難。合并最有說服力的原因就是能降低成本，這些成本從那里來？臺(tái)灣的制造商只知道承包價(jià)格又被迫降了10%。如今，戴爾和惠普在美國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)上的占有率合計(jì)達(dá)50.1%,而一年前這個(gè)數(shù)字為45.9%。這就使的兩大巨頭在壓榨承包商時(shí)占了很大優(yōu)勢(shì)。
也許會(huì)有一大群人站出來訴苦，說小客戶如何數(shù)目巨大，非常分散、飄忽不定、變化無常。沒錯(cuò)他們以數(shù)以百萬計(jì)，有20%的新公司第一年就關(guān)門了，更要命的是就算你抓住他了，銷售費(fèi)用也比大客戶多4到5倍。偏愛和仇恨一樣是錯(cuò)誤。40%以上的小客戶毫無價(jià)值，真正有意義的也就是20%。Mckinsey的Bob Davis建議大家在開始小客戶生意前，先問自己三個(gè)問題：“哪一類或哪幾類是有利可圖的小客戶？如何以不花大錢的訴求方式吸引上述小客戶層上門？如何訂定價(jià)格策略與建立銷售通路，一方面上述小客戶層感到滿意，另一方面還能賺到合理的利潤(rùn)”。
小客戶也需選擇
·用利潤(rùn)來區(qū)隔而不是銷量
打電話去隔一條街的Pizza Hut訂餐，被告之“所有外賣要加價(jià)5%”?！笆裁?？走路3分鐘就到，卻要加這么多錢？我要是多訂呢”“對(duì)不起這是規(guī)定，無論你訂多少量住在什么地方?！薄斑@么糟糕，那算了”這個(gè)收費(fèi)的確是聰明的Pizza Hut的經(jīng)理人算出來的，其間考慮到很多因素甚至他們還在虧損。這樣的政策吸引了誰？送貨人員都需要花30分鐘可能才送30元的產(chǎn)品，怎么可能不虧錢。反過來，如果Pizza Hut根據(jù)送貨路程遠(yuǎn)近，訂貨量大小來核定外賣加收費(fèi)用，可隔街的小伙子就能吃到熱Pizza了。這里我們采用的是收益減成本法則，簡(jiǎn)單說就是利潤(rùn)區(qū)隔。你可會(huì)說每個(gè)顧客單獨(dú)定價(jià)太復(fù)雜，而且對(duì)方可能接受不了。讓電腦去幫你吧，設(shè)計(jì)一個(gè)邏輯，并把它告訴你的客戶?？赡芩麄儾荒芡耆斫獾亲屗俑跺X肯定是愿意的。城西的MIKE可能就要多花錢才能吃到Pizza,沒錯(cuò)是這樣，誰讓他讓公司虧損呢？
很多企業(yè)拿銷量指標(biāo)來衡量大小客戶，這種做法往往把部分高利潤(rùn)客戶拒之門外。根據(jù)所提供的利潤(rùn)來區(qū)分客戶的重要程度才能有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。但拿利潤(rùn)來區(qū)分客戶并不是一件容易的事情，首先它需要建立以客戶為中心的利潤(rùn)核算系統(tǒng)。在這里面光想把成本和花費(fèi)分客戶分清楚就非常困難。而且這種利潤(rùn)的區(qū)分是動(dòng)態(tài)的，有時(shí)候還需要決策者有一些前瞻性的眼光。
·用大眾傳播的方法讓客戶來找你
在數(shù)百萬的潛在中小客戶里找到他們無疑是大海撈針。杜邦萊卡的成功告訴你完全可以用大眾傳播的方法讓潛在客戶來找你。萊卡的目標(biāo)客戶是眾多的服裝生產(chǎn)商，傳統(tǒng)觀念告訴我們應(yīng)該拿著樣品去各個(gè)廠家推銷。然而杜邦卻以服裝商的客戶-消費(fèi)者為目標(biāo)告訴他們?nèi)R卡代表“舒適”和“時(shí)尚”。當(dāng)消費(fèi)者在市場(chǎng)上開始尋找萊卡面料的服裝時(shí)，你說服裝生產(chǎn)商該做什么？
如果在你的行業(yè)還沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌，大家還都僅在行業(yè)內(nèi)廝殺的話，你的機(jī)會(huì)來了。如果準(zhǔn)備向干洗店出售干洗設(shè)備，不妨試試告訴消費(fèi)者“干洗就是要用“XX"牌機(jī)器”，剩下的事情就是坐在家里等著別人來拿貨吧。
·用科技來降低銷售成本
思科在全球咨詢網(wǎng)上建立的第一個(gè)網(wǎng)站，其內(nèi)容僅為該公司和產(chǎn)品的介紹?？墒钱?dāng)該公司經(jīng)理人看到許多的人蜂擁而至的時(shí)候，立刻決定將該網(wǎng)站轉(zhuǎn)型為一個(gè)能夠幫助網(wǎng)友完成商業(yè)交易目的的網(wǎng)站。到今天思科百分之十五的生意是在這類網(wǎng)上完成的。戴爾在1995年它推出了可供中小客戶直接下單的網(wǎng)站，生意紅火的讓人吃驚，長(zhǎng)期以來一直保持20%的增長(zhǎng)率。但銷售費(fèi)用卻下降了一半。
這不是告訴你建個(gè)網(wǎng)站，拉出一個(gè)B2B的架勢(shì)就可以了。中小客戶的管理和系統(tǒng)都不成熟，我們需要制定出合適并且多樣的方案。對(duì)于利潤(rùn)高的生意和客戶，直接拜訪面對(duì)面溝通是最有效的方法；傳統(tǒng)行業(yè)的客戶不妨試試電話拜訪和800服務(wù)；而對(duì)于年輕時(shí)尚的客戶，短信和網(wǎng)絡(luò)都是他們喜歡的途徑。科技以客戶為本才有效果。
行銷其實(shí)是差異化選擇的游戲，大家都為爭(zhēng)奪大訂單打得“頭破血流”的時(shí)候，不妨從小生意著手，發(fā)現(xiàn)潛在的客戶。
“飛鳥”，還是“雜草”？－－看清你的老顧客
在許多營(yíng)銷讀物和培訓(xùn)課程中，我們都能經(jīng)?？吹?、聽到類似這樣的話：要珍惜你的老顧客，開發(fā)一個(gè)新顧客的成本是維持一個(gè)老顧客的2-6倍；老顧客是你商品或服務(wù)良好口碑的主要傳播者；老顧客是你長(zhǎng)久生意的利潤(rùn)保證；每降低5% 的顧客流失率，利潤(rùn)則會(huì)增加25%-85%（賴克海德和薩瑟的理論）；老顧客還會(huì)給你更多的合理化建議，與老顧客的親密接觸使你能更好的把握市場(chǎng)態(tài)勢(shì)，從而順變革新……
對(duì)以上觀點(diǎn)，我相信很多人，都曾經(jīng)和我一樣甚至不加思索就已經(jīng)深信不疑，認(rèn)為那些好象都是順理成章、不容置疑的事。事實(shí)是這樣的嗎？
事實(shí)上，到現(xiàn)在為止，并沒有確實(shí)的數(shù)據(jù)或模型證明，在一個(gè)較長(zhǎng)的考察時(shí)期內(nèi)，新老顧客之間存在著明顯的比較優(yōu)勢(shì)。有一些個(gè)案，從某一角度說明過老顧客對(duì)生意的顯著利好，如：老顧客的拜訪成本低，可以縮短談判周期，加速成交；老顧客比新顧客熟悉你，因而更容易接受你的新產(chǎn)品，配合你的新舉措；老顧客在自己消費(fèi)的同時(shí)，還會(huì)不時(shí)給你帶來新顧客等等。但這一切，都不能從根本上證明，老顧客的整體價(jià)值優(yōu)于新顧客、老顧客的整體成本低于新顧客。
在這篇文章里，我無意對(duì)老顧客作用的全盤否定，甚至在部分行業(yè)、特定形態(tài)的交易中，老顧客還占據(jù)著無可匹敵的份量，如一些實(shí)行會(huì)員制的商店，銷售額的主要貢獻(xiàn)者就是老顧客。但面對(duì)更細(xì)分的目標(biāo)市場(chǎng)、更復(fù)雜的客戶人群，仍要提醒營(yíng)銷管理者的是：看清你的老顧客，也許對(duì)于你，它只是——“看上去很美”！
與老顧客成交，真有成本優(yōu)勢(shì)？
交易是多主體間的商品買賣，因而交易成本是需要從買賣雙方的角度去考察，這種成本，對(duì)于顧客而言，是購(gòu)買商品或服務(wù)所要化費(fèi)的金錢、時(shí)間、精力等；相對(duì)于企業(yè)，則是為提供這種商品或服務(wù)所消耗的金錢、時(shí)間、人工等。
很多人認(rèn)為，企業(yè)在與新顧客的交易時(shí)，需要從零開始，建立認(rèn)知、打消顧慮、尋求信任、促進(jìn)成交，總是要付出比老顧客多得多的以上各類成本；而和老顧客的交易則會(huì)輕松許多，可以在過去良好往來的基礎(chǔ)上，用更少的成本贏得買賣。事實(shí)上，這只是一個(gè)理想狀態(tài)的猜想，更多的現(xiàn)實(shí)是，老顧客比新顧客更難“纏”，更會(huì)利用你對(duì)他的依賴來控制談判節(jié)奏，調(diào)整交易砝碼，最終的結(jié)果是，你付出了更多的人工、卻以較低的價(jià)格售出了同樣的產(chǎn)品。
一家電梯公司在制定銷售政策時(shí)，偏重房地產(chǎn)開發(fā)商等老顧客，從價(jià)格、服務(wù)等諸方面給予優(yōu)惠或優(yōu)待，甚至抽調(diào)專人長(zhǎng)期駐扎在開發(fā)商處，以期自己的產(chǎn)品能夠隨著開發(fā)商的步伐進(jìn)入一棟棟樓宇。二年來的成本核算表明，在這些老顧客身上的投資回報(bào)率明顯低于新顧客，在供應(yīng)價(jià)逐次下浮的同時(shí)，銷售費(fèi)用不斷上升。并且，由于新老顧客的比例失調(diào)，企業(yè)的政策規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)習(xí)慣常常以老顧客為中心，在一線銷售人員竟然廣泛的存在“尊老棄幼”。
在很多時(shí)候，我們?cè)u(píng)價(jià)老顧客的價(jià)值大小，總是關(guān)注這三個(gè)指標(biāo)：時(shí)間指標(biāo)，他第一次何時(shí)購(gòu)買和他最近何時(shí)購(gòu)買；頻次指標(biāo)，在某一時(shí)間段內(nèi)他購(gòu)買的次數(shù)；金額指標(biāo)，即他的總消費(fèi)額和歷次消費(fèi)額。全面的思考，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，以上三類指標(biāo)都無法考察為了維系老關(guān)系，企業(yè)所消耗的歷次追加成本，更無法評(píng)價(jià)老顧客對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)程度。
老顧客帶來銷量，并不意味帶來利潤(rùn)
通用汽車曾經(jīng)計(jì)算出一個(gè)忠誠(chéng)的客戶，一生對(duì)通用的價(jià)值將達(dá)40萬美元；美國(guó)一家著名的市場(chǎng)調(diào)查公司則計(jì)算出，老顧客對(duì)于一家超市而言，每年價(jià)值約3800美元。以上，等出的結(jié)論自然是：留住你的顧客，并把它培養(yǎng)成老顧客，直至忠誠(chéng)顧客。
一家網(wǎng)上商店做過這樣一個(gè)統(tǒng)計(jì)，按照顧客歷史的長(zhǎng)短分成若干類，再匯總出他們的購(gòu)物額，最后計(jì)算出這些顧客為自己所貢獻(xiàn)的毛利率。最終分析結(jié)果表明，老顧客在一定程度上維系了銷售額的增長(zhǎng)，但在毛利率上，與新顧客相比，卻明顯下降，更多的老顧客總是熱衷于購(gòu)買促銷商品，并且因?yàn)樗麄儽刃骂櫩透煜ど痰甏黉N規(guī)律，他們也更能夠獲得成交。另一個(gè)數(shù)據(jù)還傳遞這樣的信息，當(dāng)顧客歷史達(dá)到一定時(shí)期后，他的信用等級(jí)也并不和他的歷史成正比，仍然會(huì)不時(shí)惡意的制造出一些交易麻煩。
很多時(shí)候，我們總是想當(dāng)然的認(rèn)為，顧客像生姜一樣，總是越老越好，他總會(huì)源源不斷的給我貢獻(xiàn)銷量、貢獻(xiàn)利潤(rùn)，而疏忽了他隨之帶來的麻煩和隱藏著的風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)常不如人所愿，你最老的經(jīng)銷商偏偏是你最頭痛的“頑主”，和你打交道最久的客戶拖欠了你最多的資金，你有史以來最慘烈的一次“滑鐵廬”來自你最忠誠(chéng)客戶設(shè)置的陷阱。他們給你帶來數(shù)字上的銷量的同時(shí)，也帶來了事實(shí)上的“痛”。
閱罷這篇文章，如果你有心，請(qǐng)拿起報(bào)表，重新評(píng)估一下你的新老顧客，看看他們中的哪些，為自己帶來的是“利益”，又有哪些為自己帶來的是“負(fù)債”。
老顧客選擇你，并不意味喜歡你
你為什么會(huì)不時(shí)在家門口的附近小店買方便面呢？盡管價(jià)錢并不便宜，店主態(tài)度也不友善，商品還有臨近保質(zhì)期的危險(xiǎn)，但你還是走近它，就因?yàn)槟且豢?，你只想要“方便的買方便面”；你的一位老顧客為什么樂此不疲的一天三趟光臨你的賣場(chǎng)？這不能說明他對(duì)你的忠誠(chéng)或偏愛，事實(shí)上，吸引他的只是因?yàn)椋憬裉煊腥凶畹蛢r(jià)的新貨，以前若干次，他選擇你也僅僅是源于種種低價(jià)誘惑，而不是你認(rèn)為的其他。
當(dāng)你的顧客選擇你的時(shí)候，并不意味著他喜歡你，有時(shí)候，只是因?yàn)樗麩o從選擇才和你成交。比如在中國(guó)許多城市，很多人都不滿意煤氣公司的供氣質(zhì)量，但是幾十年來，他們?nèi)砸恢笔悄羌颐簹夤镜摹爸覍?shí)客戶”，這就是無從選擇。
一家重視客戶分析的公司，會(huì)認(rèn)真分析每一個(gè)老客戶的購(gòu)買動(dòng)因，如果大多數(shù)人的購(gòu)買動(dòng)因和自己的訴求、期望相悖時(shí)，要么趕緊修改原先的推廣計(jì)劃，要么重新圈定你的客戶群。謹(jǐn)記：老顧客選擇你，并不意味著喜歡你，你要做的，正是留住喜歡的，改變不喜歡的。如果不這樣做，就像溪水總是流向最能容納它的山谷一樣，你現(xiàn)在的老顧客遲早會(huì)成為別人的新顧客。
看清老顧客，就是要看清它們對(duì)于你的真實(shí)價(jià)值。如果他們中的一部分，已經(jīng)成為你花園里的雜草，分食著你施種的養(yǎng)料，請(qǐng)不留情面的拔掉它；如果他只是偶然飛進(jìn)你林中的小鳥，請(qǐng)仔細(xì)想想，你又是否是在營(yíng)建一座鳥林……
對(duì)待老顧客，除了要懂得維系，也要懂得改變，或者放棄！
最大化顧客滿意銷售技術(shù)
題記：傳統(tǒng)的銷售理論告訴我們，要努力發(fā)現(xiàn)顧客的需求，然后證明我們的產(chǎn)品能夠滿足顧客的需求，從而達(dá)到銷售產(chǎn)品的目的。在這整個(gè)銷售過程中，銷售人員扮演一個(gè)傳播價(jià)值的角色。然而大量的銷售實(shí)踐讓我們發(fā)現(xiàn)，顧客對(duì)自己在購(gòu)買時(shí)候的滿意感覺非常看中，不但要產(chǎn)品能滿足自己的需求，購(gòu)買時(shí)的整體滿意度以及合適的購(gòu)買力壓力這三點(diǎn)構(gòu)成了顧客購(gòu)買的三個(gè)決定要素，只有這三要素同時(shí)滿足時(shí)，顧客的購(gòu)買概率才會(huì)大大提高?！?
我們?cè)絹碓讲恢С咒N售人員只傳播價(jià)值了，為了讓顧客滿意，維持持續(xù)的忠誠(chéng)，在顧客需求呈現(xiàn)離散化的時(shí)代，銷售人員直接與顧客接觸，他們更了解顧客的需求，所以銷售人員在銷售過程中為顧客創(chuàng)造價(jià)值是實(shí)現(xiàn)顧客滿意的一個(gè)重要手段。然而，銷售人員在銷售過程中所能控制的資源有限，因此所能創(chuàng)造的價(jià)值十分有限，很難憑此達(dá)到顧客滿意。在這種情形下，筆者開發(fā)了一套價(jià)值外的滿意技術(shù)，希望能對(duì)銷售人員有所借鑒！
通常，由于有顧客的需求存在，在顧客接觸銷售人員之前，在他的心里已經(jīng)描述了他所要購(gòu)買產(chǎn)品的期望，我們稱之為期望值。這個(gè)期望值是顧客根據(jù)以往的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)以及所獲得的信息而建立的，是顧客主觀建立的。在顧客購(gòu)買你的產(chǎn)品時(shí)，這個(gè)期望值就成了顧客滿不滿意的參照系！
顧客期望值的建立過程如下：
顧客主要在以下兩個(gè)方面建立他的期望值：
1、顧客價(jià)值：指顧客從給定的產(chǎn)品中獲得的全部利益或滿足，顧客價(jià)值分為使用價(jià)值和精神價(jià)值。顧客價(jià)值來源主要有產(chǎn)品、服務(wù)、人員、形象等。
2、顧客成本：指顧客為獲得這種產(chǎn)品所支出的總和，包括貨幣成本，時(shí)間成本，精力成本，心理成本等等。
所以顧客的期望值不是單一成分構(gòu)成的，而是由多因素組合的，比如顧客可能同時(shí)在產(chǎn)品的價(jià)格、質(zhì)量、款式、付款時(shí)間、交貨時(shí)間、售后服務(wù)等多方面建立自己的期望值。而且由于期望值是顧客根據(jù)以往的經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)等信息主觀建立的，受個(gè)人認(rèn)知習(xí)慣影響，所以是不確定不穩(wěn)定的。在這多個(gè)期望值因素組合中，顧客的關(guān)注度也就是所分配的權(quán)重是不一樣的，有的學(xué)者將顧客最關(guān)注的那個(gè)因素稱為最大優(yōu)勢(shì)面。滿足最大優(yōu)勢(shì)面是顧客滿意的關(guān)鍵！
如果我們把顧客實(shí)際可能要得到產(chǎn)品或服務(wù)稱為感受值的話，我們可以用如下一個(gè)公式來表達(dá)顧客的滿意程度（滿意度）
滿意度＝感受值÷期望值
從以上公式中，我們可以知道要提高顧客的滿意度有兩個(gè)途徑，提高感受值和降低期望值
基于以上分析，為我們提供了一個(gè)思路，從而有效的提高顧客的滿意度
?。薄⒎治鲱櫩托枨?，發(fā)現(xiàn)顧客最大優(yōu)勢(shì)面（有時(shí)顧客最大優(yōu)勢(shì)面由幾項(xiàng)構(gòu)成）
?。?、針對(duì)顧客最大優(yōu)勢(shì)面降低顧客的期望值或提高顧客的感受值
現(xiàn)在我就如何發(fā)現(xiàn)顧客最大優(yōu)勢(shì)面及如何降低顧客的期望值詳細(xì)分析。
一、分析顧客需求，發(fā)現(xiàn)顧客最大優(yōu)勢(shì)面
如上文所述，顧客最大優(yōu)勢(shì)面是顧客最關(guān)注的，可能是解決顧客問題的關(guān)鍵點(diǎn)，也可能是顧客顧忌的地方所以我們可以通過如下兩個(gè)步驟去發(fā)現(xiàn)。
１、我們可以系統(tǒng)分析顧客所處的情境、所擁有的資源、本次購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略地位和用途、顧客歷史購(gòu)買狀況、顧客習(xí)慣、購(gòu)買決策構(gòu)成、競(jìng)爭(zhēng)者影響力等因素，然后通過自己的經(jīng)驗(yàn)初步確定顧客可能的最大優(yōu)勢(shì)面。
?。?、通過與顧客的接觸，通過問題及聆聽等溝通技術(shù)驗(yàn)證和調(diào)整第一步的分析結(jié)論
以上可以用一個(gè)示意圖描述：
二、針對(duì)顧客最大優(yōu)勢(shì)面降低顧客期望值
由于顧客的期望值是顧客通過自己的認(rèn)知習(xí)慣結(jié)合以往的經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)和其它信息對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)主觀建立的，所以是可以改變的
１、通過說服改變顧客的經(jīng)驗(yàn)、信息 。 例如請(qǐng)看如下一段對(duì)話。
“上個(gè)月我朋友在另外一家買只花了60元!”
“噢，先生，您說的很對(duì)，我相信，但是那時(shí)這個(gè)產(chǎn)品剛上市，還沒有人知道，所以是按于成本銷售，當(dāng)時(shí)我們也是賣60元的?！?
從以上對(duì)話中，我們可以看到顧客雖然用自己現(xiàn)有的信息去描繪期望值，但我們可以善意的去修正顧客的信息從而改變顧客的期望值。
?。?、通過改變顧客對(duì)某一事物的認(rèn)知習(xí)慣，從而改變顧客的期望值，讓我們看一看下面這段對(duì)話。
“我上次給我弟弟買的一條褲子比這條大多了，布料做工都一樣，但是只要100元，怎么這款童裝這么小也要這么多錢？”
“噢 ，先生，因?yàn)榉b都是批量生產(chǎn)的，童裝雖然用料少，但做工要求更高，所以價(jià)格更貴。”
這位顧客認(rèn)為用料少的衣服會(huì)要便宜一點(diǎn)，所以讓他明白實(shí)際上不是這樣的話，他自然要重新建立自己的期望值。
?。?、顧客根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)或已知的信息初步建立起來的期望值是相對(duì)脆弱且不穩(wěn)定的。這時(shí)如果抓住時(shí)機(jī)給顧客描繪出另外一個(gè)期望值，也可以降低顧客的期望值，這就是我們通常說的“喊價(jià)要高”，請(qǐng)看下面這個(gè)案例。
小張走進(jìn)一家服裝店被一條體閑褲吸引住了，他摸摸布料認(rèn)為120元比較合適。
店員：“要不要試試”
小張：“多少錢一條”
店員：“680元”
小張此時(shí)心想：“680元，怎么這么高的價(jià)？是不是有什么特別之處？或是名牌......”，這時(shí)小張起初的120元期望價(jià)位已經(jīng)被打破，他甚至有意識(shí)的去尋找這條褲子的與眾不同之處
４、顧客如果是初次接觸產(chǎn)品或服務(wù)的話，由于對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)理解不全面，所以容易低估產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值，從而期望值相對(duì)于實(shí)際銷售會(huì)偏高，這時(shí)我們可以向顧客展示不被發(fā)現(xiàn)地方，從而協(xié)助顧客去建立正確的期望值，比如再看如下的例子。
顧客：“這條褲子200元可以嗎？”
店員：“對(duì)不起先生，200元太低了，一定要450元！”
顧客：“這不是普通的水洗棉布料嗎？怎么這么貴呀？”
店員：“呵呵，先生！你可能沒看出來吧？這可是正宗的巴西進(jìn)口的精制精細(xì)棉料，不會(huì)起皺、透氣性也很好！所以要貴一些的！”
顧客：“好吧，給我包好，我買一條！
以上是降低顧客期望值的幾種方法，如果得當(dāng)?shù)脑拰?duì)提高顧客滿意很有效
三、提高顧客的感受值
提高顧客感受值是實(shí)現(xiàn)顧客滿意的最務(wù)實(shí)的做法，顧客得到了更多的價(jià)值。所以很多企業(yè)或銷售代表總是不斷探索為顧客增值的有效辦法。但這一點(diǎn)卻不容易實(shí)現(xiàn)，一方面是因?yàn)樗麄兯苷莆盏馁Y源有限，限制了他們?yōu)轭櫩吞峁└嗟膬r(jià)值；另一方面由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新和模仿也為企業(yè)向顧客提供更多的價(jià)值增加了壓力。
在上文我已經(jīng)闡述了顧客期望值的建立過程，我們知道期望值是依據(jù)顧客既有的經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)或信息而建立的，而顧客上一次所體驗(yàn)的感受值是下一次購(gòu)買建立期望值的最重要的一個(gè)依據(jù)。同時(shí)一項(xiàng)跨行業(yè)的顧客滿意度比較報(bào)告指出了一個(gè)重要的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：某一行業(yè)的顧客期望值受其它行業(yè)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)所影響。
依據(jù)上文的分析，在提高顧客感受值的時(shí)候我們必須遵循如下原則
?。?、不要讓他得不到，也不要讓他太容易得到的原則。因?yàn)轭櫩偷钠谕凳墙⒃谏弦淮胃惺苤祷A(chǔ)上的，所以你這一次如果非常容易的實(shí)現(xiàn)顧客的期望的話，那下一次顧客建立期望值時(shí)就會(huì)參照這一次的容易指數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，真是這樣的話，那企業(yè)就不堪重負(fù)了。但非常難得到也不行，非常難得到則顧客就會(huì)失去希望轉(zhuǎn)而購(gòu)買其它企業(yè)的產(chǎn)品。曾經(jīng)有一家商場(chǎng)，在生意清淡的時(shí)候?yàn)榱苏袕粕?，推出一?xiàng)送貨上門的服務(wù)，小商品都送，但它的生意變的越來越差了。因?yàn)楫?dāng)它推出送貨服務(wù)之初時(shí)受到顧客的青睞，但人一多以后，送貨服務(wù)就跟不上了，反而造成顧客更大的抱怨。
２、認(rèn)清保健因素與激勵(lì)因素。激勵(lì)和保健因素是引用管理學(xué)上的概念，最早由美國(guó)心理學(xué)家費(fèi)雷德里克提出的。保健因素是指那些造成不滿意的因素，如果不提供，則會(huì)引起不滿意，但是提供了卻不容易造成滿意的效果。激勵(lì)因素是指那些造成滿意的因素，如果不提供不會(huì)引起不滿意，但是提供了則會(huì)產(chǎn)生滿意的效果。比如發(fā)給員工的工資很多時(shí)候就是保健因素，而發(fā)給員工的獎(jiǎng)金很多時(shí)候就是激勵(lì)因素。依上文分析我們很容易知道激勵(lì)因素有向保健因素轉(zhuǎn)化的趨勢(shì)，例如當(dāng)初某企業(yè)率先推出上門安裝服務(wù)時(shí)，這是很好的實(shí)現(xiàn)顧客滿意的激勵(lì)因素，但是當(dāng)其它企業(yè)紛紛效仿推出這項(xiàng)服務(wù)時(shí)，它便成了保健因素，成為行業(yè)必要的一項(xiàng)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，資源都是有限的，所以，企業(yè)必須讓有限的資源發(fā)揮最大的效用，從而達(dá)到讓顧客滿意。要做好這一點(diǎn)，企業(yè)必須認(rèn)清自己提供給顧客的服務(wù)哪些是保健因素，哪些是激勵(lì)因素。對(duì)于保健因素，投入過大的資源會(huì)是事倍功半的。其次即使是激勵(lì)因素，也應(yīng)注意特色和創(chuàng)新。對(duì)于一個(gè)沒有創(chuàng)新的服務(wù)，比如讓利，也許起初會(huì)起到一定的效果，但如果做過頭了，它又受到經(jīng)濟(jì)學(xué)上收益遞減規(guī)律的作用。仍然是花大錢辦小事。所以企業(yè)應(yīng)該將精力用在自己有特色的激勵(lì)因素服務(wù)上來，才有可能保持顧客長(zhǎng)期滿意。
?。场㈥P(guān)注顧客最大優(yōu)勢(shì)面，顧客最大優(yōu)勢(shì)面是顧客最關(guān)注的要素，實(shí)現(xiàn)了它所產(chǎn)生的效果要遠(yuǎn)大于其他項(xiàng)要素。甚至有時(shí)實(shí)現(xiàn)了顧客最大優(yōu)勢(shì)面的幾項(xiàng)要素后，顧客愿意放棄其它項(xiàng)起初的要求。所以要真正認(rèn)清顧客的最大優(yōu)勢(shì)面，并且努力實(shí)現(xiàn)它。在實(shí)際銷售中，業(yè)務(wù)人員更應(yīng)該重點(diǎn)研究顧客的最大優(yōu)勢(shì)面，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候最大優(yōu)勢(shì)面是雙方共同的戰(zhàn)略要點(diǎn)。
廣義營(yíng)銷五大定律
第一定律：利益—利潤(rùn)—進(jìn)化
任何系統(tǒng)及其演化都有為自己的系統(tǒng)追求利益的自組織傾向，其系統(tǒng)對(duì)外的拓展或廣義營(yíng)銷，目的就是為了其系統(tǒng)進(jìn)化的利益。這種利益有無形的和有形的，有物質(zhì)的和精神的，有繁殖的和生存的……有間接的（有時(shí)要犧牲自己）和直接的，有輸出的和輸入的，有內(nèi)向和外向的，有正熵的和負(fù)熵的……除了利益還是利益，除了利益還是利益，這是廣義營(yíng)銷鐵的定律。而在一般的無機(jī)系統(tǒng)與廣義系統(tǒng)，也可改為除了負(fù)熵還是負(fù)熵，除了負(fù)熵還是負(fù)熵，“負(fù)熵”是系統(tǒng)有序進(jìn)化之源。
把廣義營(yíng)銷第一定律映射到狹義的企業(yè)營(yíng)銷中，無論是公益營(yíng)銷還是整合營(yíng)銷，無論是以自己為中心的推銷還是以顧客為上帝的“顧客至尊論”，目的仍然是利益，只是其表現(xiàn)形式之一可能是為了“利潤(rùn)”。
不管你包裝做到何種程度，不管你廣告做得怎么好，不管你如何“一切以顧客為中心”，不管你如何公益、贊助。如果你的企業(yè)要發(fā)展、做大，“利潤(rùn)”是無法繞過的斯大林格勒。當(dāng)然，這種“利潤(rùn)”也許會(huì)以精神的、物質(zhì)的、間接的、直接的、貨幣的、實(shí)物的……各種形式來體現(xiàn)。因此，除了利潤(rùn)，還是利潤(rùn)，除了利潤(rùn)，還是利潤(rùn)……利益與利潤(rùn)，營(yíng)銷之目的也。
不要小看了利益——利潤(rùn)原則，實(shí)際上利益——利潤(rùn)是以系統(tǒng)的形式存在的，有許多企業(yè)都是在“利潤(rùn)”目標(biāo)的可達(dá)性、可控性、能觀性上出的問題，目標(biāo)“利潤(rùn)”出問題了導(dǎo)致的結(jié)果就是系統(tǒng)不可能再發(fā)展了。
成千上萬家企業(yè)的衰退、赤字、滅亡，都與企業(yè)的運(yùn)作與達(dá)不到利潤(rùn)目標(biāo)有聯(lián)系。企業(yè)就是企業(yè)，企業(yè)是為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，也為自己掙得利潤(rùn)的機(jī)構(gòu)。任何系統(tǒng)要進(jìn)化，其利益必須正向正反饋的。
斯大林說，偉大的目的能產(chǎn)生偉大的動(dòng)力！
根據(jù)條件制訂利益——利潤(rùn)——進(jìn)化目標(biāo)，由系統(tǒng)進(jìn)化論可知，目標(biāo)亦是極限化，偉大的利益、利潤(rùn)目標(biāo)就能產(chǎn)生強(qiáng)大的拉力，這實(shí)際也是營(yíng)銷論的目標(biāo)法則，是利益定律的延伸。
第二定律：客戶—對(duì)象—客體
廣義營(yíng)銷研究一般系統(tǒng)為了系統(tǒng)利益外向進(jìn)化的規(guī)律、軌跡及其演化的基本規(guī)則，其系統(tǒng)熵流的作用對(duì)象是誰，它的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、能量流的弱點(diǎn)，客體系統(tǒng)的性能、品性、演化……就是主體系統(tǒng)必須面對(duì)的問題。
對(duì)企業(yè)而言，可能有太多太多的人都有可能成為你的消費(fèi)者，但是你的定位必須清楚。除了客戶還是客戶，客戶是衣食父母。廣義營(yíng)銷的客戶也一樣，獅子不可能吃所有的綿羊，獅子也要研究那兒有綿羊，需要什么樣的綿羊……
自然界的生物鏈有時(shí)是一物降一物。牛奶營(yíng)養(yǎng)再好，野果營(yíng)養(yǎng)很高，華南虎也不會(huì)改喝牛奶，吃野果。任何一個(gè)主系統(tǒng)，對(duì)它的對(duì)象系統(tǒng)，就會(huì)像企業(yè)研究客戶一樣來對(duì)待它。一群非洲雄獅面對(duì)草原上的馬群，它們的進(jìn)攻也講定位、目標(biāo)。誠(chéng)然，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷，人類的高級(jí)智慧，使企業(yè)間的市場(chǎng)營(yíng)銷超出了傳統(tǒng)的競(jìng)技規(guī)則，他們只有以客戶為中心，以消費(fèi)者為中心，以市場(chǎng)為中心才能生存，才能可持續(xù)發(fā)展。所謂全心全意為人民（消費(fèi)者）服務(wù)，人民（消費(fèi)者）肯定能全心全為您服務(wù)。這就是營(yíng)銷的辯證法，是狹義營(yíng)銷的進(jìn)步。
客觀為別人，主觀為自我，主觀為別人，客觀為自我，在這里是完整統(tǒng)一的。營(yíng)亦為盈，不營(yíng)亦盈，銷它為銷我，銷我為銷它，以德定世，以德治國(guó)、以德營(yíng)銷，以德為利，在最高頂點(diǎn)都是“圓融”的，無差別的。所以有人說，在正常的社會(huì)法度與道德文化內(nèi)，掙100萬為自己，掙1000萬為家人，超出1個(gè)億就是為了社會(huì)。鈔票越多，建立在以德為營(yíng)銷的基礎(chǔ)上是應(yīng)該被人們尊敬的，客戶與客體，營(yíng)銷之祖宗也！
第三定律：產(chǎn)品—服務(wù)—主體
狹義營(yíng)銷的主體一般是產(chǎn)品與服務(wù)，當(dāng)然也有形象、品牌……廣義營(yíng)銷其輸出的熵流可能是主體，可能是部分熵流，可能是叫聲、動(dòng)作、炮聲……也可能是顏色、拳頭、飛沙、走石……狹義營(yíng)銷對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量要精益求精，因?yàn)楫a(chǎn)品的特色、功能、價(jià)格、技術(shù)、工藝……是市場(chǎng)制勝的物質(zhì)營(yíng)銷；廣義營(yíng)銷同樣也是對(duì)自己的主體、產(chǎn)品、行動(dòng)“精挑細(xì)選”，知己知彼，有彼有己，“彼”者對(duì)象也，“己”者主體也。例如，老虎吃麋鹿，這是一個(gè)過程，在這個(gè)過程中，不能說麋鹿是為老虎服務(wù)的，沒有主體，老虎本身就是產(chǎn)品。
只有這樣才能在系統(tǒng)進(jìn)
