弱勢(shì)者的營(yíng)銷戰(zhàn)略


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　　上月末，一篇名為“柯達(dá)棋輸一招，樂(lè)凱富士合資感光行業(yè)大變局”的文章報(bào)出“重大新聞”——樂(lè)凱和富士將于7月中旬召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)正式對(duì)外公布合資事宜。隨即雙方各自否認(rèn)了媒體所披露消息的真實(shí)性，但卻都留有余地，明眼人一眼就可以看出，媒體所報(bào)絕非空穴來(lái)風(fēng)?！　∪欢覀兯P(guān)注的并不是樂(lè)凱、富士究竟能不能合資成功，而是在中國(guó)這樣一個(gè)巨大的感光市場(chǎng)上，原柯達(dá)、富士、樂(lè)凱三足鼎立的戰(zhàn)略格局將發(fā)生一個(gè)怎樣的變化？作為絕對(duì)領(lǐng)先的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者——柯達(dá)公司是否將因?yàn)檫@樣一個(gè)合資舉動(dòng)，而陷于被動(dòng)與不利之中？　　老二、老三緊密攜手，共同向行業(yè)老大發(fā)起挑戰(zhàn)和進(jìn)攻，這就是行業(yè)挑戰(zhàn)者的重要戰(zhàn)略。我們看到，惠普、康柏之聯(lián)合，成為了藍(lán)色巨人IBM強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)者；科龍、美菱之?dāng)y手，意在掀動(dòng)冰箱老大海爾的寶座……　　在任何一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，都會(huì)有各自的領(lǐng)先者或領(lǐng)導(dǎo)者，比如可口可樂(lè)、寶潔、通用汽車等。同樣，在他們周圍，還有著一群虎視耽耽的挑戰(zhàn)者。“當(dāng)那些市場(chǎng)領(lǐng)先者用習(xí)慣方法經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)，挑戰(zhàn)者已經(jīng)樹(shù)立了更大的雄心壯志和使用較少的資源正在扭轉(zhuǎn)局面?！薄　　霸谛袠I(yè)中占有第二、第三和以后位次的公司可成為居次者或追隨者公司。例如高露潔、福特、百事可樂(lè)等公司。這些居次者可以采用兩種姿態(tài)中的一種：他們可以攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者和其他競(jìng)爭(zhēng)者，以?shī)Z取更多的市場(chǎng)份額——市場(chǎng)挑戰(zhàn)者；或者他們可以參與競(jìng)爭(zhēng)但不擾亂市場(chǎng)局面——市場(chǎng)追隨者?！?菲利普·科特勒)中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在任何一個(gè)行業(yè)或者同一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，都有多個(gè)產(chǎn)品或品牌在競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)一個(gè)看似飽和、過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，新進(jìn)入者或落后者的機(jī)會(huì)在哪里？如何與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)決？如何在敵手如林的商戰(zhàn)中獲得一席之地、生存、發(fā)展并且壯大？這是眾多企業(yè)面臨的共同的和最重要的商業(yè)課題?！　∧壳皣?guó)內(nèi)IT、汽車、飲料、家電等市場(chǎng)，已經(jīng)出現(xiàn)了若干個(gè)成功的“挑戰(zhàn)者”或“追隨者”，他們成功的軌跡蘊(yùn)藏著豐富的商業(yè)方法、管理工具和營(yíng)銷思想內(nèi)涵，具有極高的普遍價(jià)值和借鑒意義，需要社會(huì)各界來(lái)探討、挖掘?！　　冻晒I(yíng)銷》本期以“弱勢(shì)者的營(yíng)銷戰(zhàn)略”為題，分析行業(yè)中居次者或三、四者之市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，它們分別是——　　市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略　　市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略　　市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略　　市場(chǎng)擾亂者戰(zhàn)略 一、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略　　每一個(gè)屈居老二的企業(yè)大都瞄準(zhǔn)了行業(yè)的領(lǐng)袖，夢(mèng)想著有朝一日取而代之。從挑戰(zhàn)者變成領(lǐng)先者，可選擇的途徑有三種：　　 攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者。挑戰(zhàn)者需仔細(xì)調(diào)查研究領(lǐng)先企業(yè)的弱點(diǎn)和失誤：有哪些未滿足的需要，有哪些使顧客不滿意的地方。找到領(lǐng)先者的弱點(diǎn)和失誤，確定自己進(jìn)攻的目標(biāo)。例如，為了向亞洲的主要金融市場(chǎng)東京發(fā)起挑戰(zhàn)，香港和新加坡采取的策略是向顧客收取更低的費(fèi)用，提供更自由的管理，努力克服官僚主義作風(fēng)等。　　攻擊與自己實(shí)力相當(dāng)者。設(shè)計(jì)奪取它們的市場(chǎng)陣地?！　」粜∑髽I(yè)。對(duì)一些地方性小企業(yè)中經(jīng)營(yíng)不善、財(cái)務(wù)困難者，可奪取它們的顧客，甚至這些企業(yè)本身?！　∵B橫伐縱。與同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略伙伴或者整體合并。　　但企業(yè)在確立挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略之前，一定要充分地審時(shí)度勢(shì)，把握時(shí)機(jī)。而首先應(yīng)該認(rèn)清自己。挑戰(zhàn)者要成功地進(jìn)攻領(lǐng)先者需要滿足三個(gè)基本條件：　　1.擁有一種持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，比如成本優(yōu)勢(shì)或創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。以前者之優(yōu)創(chuàng)造價(jià)格之優(yōu)，繼而擴(kuò)大市場(chǎng)份額；或以后者之優(yōu)創(chuàng)造高額利潤(rùn)?！　?.在其他方面程度接近。挑戰(zhàn)者必須有某種辦法部分或全部地抵消領(lǐng)先者的其他固有優(yōu)勢(shì)。　　3.具備某些阻擋領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的辦法。必須使領(lǐng)先者不愿或不能對(duì)挑戰(zhàn)者實(shí)施曠日持久的報(bào)復(fù)。如果沒(méi)有一些阻擋報(bào)復(fù)的辦法，擁有資源和穩(wěn)固地位的領(lǐng)先者一旦卷入戰(zhàn)斗就能用進(jìn)攻性的報(bào)復(fù)，迫使挑戰(zhàn)者付出無(wú)法承受的經(jīng)濟(jì)和組織代價(jià)?！　‘?dāng)以上條件具備了之后，我們要選擇的是進(jìn)攻的戰(zhàn)略?！　谋究倪x擇的“百事可樂(lè)挑戰(zhàn)可口可樂(lè)”、“朝日啤酒挑戰(zhàn)麒麟啤酒”、“蒙牛挑戰(zhàn)伊利”的案例中，我們可以十分清晰地窺見(jiàn)企業(yè)英雄們的不凡之舉。選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略　　正面進(jìn)攻。正面進(jìn)攻應(yīng)是集中全力向?qū)κ值闹饕袌?chǎng)陣地發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，即進(jìn)攻對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)而不是弱點(diǎn)。在這種情況下，進(jìn)攻者必須在產(chǎn)品、廣告、價(jià)格等主要方面大大超過(guò)對(duì)手，才有可能成功。正面進(jìn)攻的勝負(fù)取決于雙方力量的對(duì)比。正面進(jìn)攻的另一種措施是投入大量研究與開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)，使產(chǎn)品成本降低，從而以降低價(jià)格的手段向?qū)κ职l(fā)動(dòng)進(jìn)攻，這是持續(xù)實(shí)行正面進(jìn)攻戰(zhàn)略最有效的基礎(chǔ)之一?！　?cè)翼進(jìn)攻。側(cè)翼進(jìn)攻就是集中優(yōu)勢(shì)力量攻擊對(duì)手的弱點(diǎn)，有時(shí)可采取“聲東擊西”的戰(zhàn)略，佯攻正面，實(shí)際攻擊側(cè)面或背面。這又可分為兩種情況：一種是地理性側(cè)翼進(jìn)攻，即在全國(guó)或全世界尋找對(duì)手力量薄弱地區(qū)。另一種是細(xì)分性側(cè)翼進(jìn)攻，即尋找領(lǐng)先企業(yè)尚未為之服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)，在這些小市場(chǎng)上迅速填空補(bǔ)缺。　　包圍進(jìn)攻。包圍進(jìn)攻是一個(gè)全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻戰(zhàn)略，挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對(duì)手的資源，并確信圍堵計(jì)劃的完成足以打垮對(duì)手時(shí)，可采用這種戰(zhàn)略。例如，近年來(lái)日本精工表公司已經(jīng)在各個(gè)主要手表市場(chǎng)的銷售中取得了成功，并且以其品種繁多、不斷更新的款式使競(jìng)爭(zhēng)者和消費(fèi)者瞠目結(jié)舌。該公司在美國(guó)市場(chǎng)上提供了約400個(gè)流行款式，其營(yíng)銷目標(biāo)是在全球制造并銷售大約2300種手表?！　∮鼗剡M(jìn)攻。這是一種最間接的進(jìn)攻戰(zhàn)略，完全避開(kāi)對(duì)手的現(xiàn)有陣地而迂回進(jìn)攻。具體辦法有三種：一是發(fā)展無(wú)關(guān)的產(chǎn)品，實(shí)行產(chǎn)品多角化；二是以現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新地區(qū)的市場(chǎng)，實(shí)行市場(chǎng)多角化；三是發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品，取代現(xiàn)有產(chǎn)品?！　∮螕暨M(jìn)攻。這主要適用于規(guī)模較小力量較弱的企業(yè)的一種戰(zhàn)略。游擊進(jìn)攻的目的在于以小型的、間斷性的進(jìn)攻干擾對(duì)手的士氣，以占據(jù)長(zhǎng)久性的立足點(diǎn)，因?yàn)樾∑髽I(yè)無(wú)力發(fā)動(dòng)正面進(jìn)攻或有效的側(cè)翼進(jìn)攻。但是，也不能認(rèn)為游擊戰(zhàn)只適合于財(cái)力不足的小企業(yè)，持續(xù)不斷的游擊進(jìn)攻，也是需要大量投資的。還應(yīng)指出，如果要想打倒對(duì)手，光靠游擊戰(zhàn)不可能達(dá)到目的，還需要發(fā)動(dòng)更強(qiáng)大的攻勢(shì)?！　“咐?　　可樂(lè)爭(zhēng)霸戰(zhàn)　　可口可樂(lè)(市場(chǎng)領(lǐng)先者) VS百事可樂(lè)(市場(chǎng)挑戰(zhàn)者)　　挑戰(zhàn)途徑：攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者　　挑戰(zhàn)策略：以價(jià)格戰(zhàn)手段進(jìn)行的正面進(jìn)攻+以細(xì)分市場(chǎng)為手段進(jìn)行的側(cè)翼進(jìn)攻+以地理性側(cè)翼進(jìn)攻將戰(zhàn)火蔓延到全世界　　挑戰(zhàn)結(jié)果：百事可樂(lè)與可口可樂(lè)的銷售差距從1960年的2.5:1，縮小到1985年的1.15:1，可口可樂(lè)的領(lǐng)導(dǎo)地位首次出現(xiàn)危機(jī)。在1985年底，百事可樂(lè)的銷售額一度超過(guò)了可口可樂(lè)，到1986年古典可口可樂(lè)才奪回寶座?！　≡陲嬃闲袠I(yè)，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)一個(gè)是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)是市場(chǎng)挑戰(zhàn)者。世界上第一瓶可口可樂(lè)于1886年誕生于美國(guó)，距今已有117年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計(jì)的消費(fèi)者，成為“世界飲料之王”。作為市場(chǎng)后起者，有兩種戰(zhàn)略可供選擇：向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起攻擊以?shī)Z取更多的市場(chǎng)份額——挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略；或者是參與競(jìng)爭(zhēng)，但不讓市場(chǎng)份額發(fā)生重大改變——追隨者戰(zhàn)略。顯然，經(jīng)過(guò)近半個(gè)世紀(jì)的實(shí)踐，百事可樂(lè)深刻地意識(shí)到，后一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可樂(lè)向可口可樂(lè)發(fā)出太強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)，并在與可口可樂(lè)的交鋒中越戰(zhàn)越強(qiáng)，最終形成分庭抗禮之勢(shì)?！　?902年可口可樂(lè)公司投下12萬(wàn)美元廣告費(fèi)，使可口可樂(lè)成為最知名的品牌。次年，可口可樂(lè)改變配方，除掉古柯堿成分。由于受到廣告刺激與禁酒運(yùn)動(dòng)的影響，可口可樂(lè)快速成長(zhǎng)起來(lái)。?　　1