營銷差距


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在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國公司持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 3
如果沒有戰(zhàn)略 企業(yè)將會怎樣？ 9
華為的危機：萎縮、破產(chǎn)一定會到來嗎？－－華為與思科的差距 16
如何管理高速發(fā)展的公司－－波導(dǎo)與摩托羅拉的差距 23
中國超一流離世界超一流有多遠(yuǎn)？ 30
從行業(yè)戰(zhàn)略角度對比娃哈哈與可口可樂的差距 36
公司變革：為什么少數(shù)成功，多數(shù)失?。?43
多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略有什么不同？ 50
核心競爭能力決定誰笑到最后聯(lián)想與戴爾的文化理念 57

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咨詢熱線:021-53853999-8082 13817200554 聯(lián)系人:宋先生 姜汝祥
北京大學(xué)經(jīng)濟社會學(xué)博士，曾在摩托羅拉公司擔(dān)任市場經(jīng)理與戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，后受邀到美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院做訪問學(xué)者，回國后負(fù)責(zé)北京大學(xué)光華管理學(xué)院高層經(jīng)理培訓(xùn)，現(xiàn)任北京錫恩管理顧問公司總經(jīng)理。在美國期間，與美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院Schon教授共同主持了《跨國公司核心競爭力》研究項目，是多家大型企業(yè)的高級顧問，國內(nèi)知名的企業(yè)戰(zhàn)略專家。
下面收集了他的部分文章：
從競爭戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹?
華為的危機：萎縮、破產(chǎn)一定會到來嗎？－－華為與思科的差距
如何管理高速發(fā)展的公司－－波導(dǎo)與摩托羅拉的差距
從戰(zhàn)略角度剖析海爾與ＧＥ的差距
從行業(yè)戰(zhàn)略角度對比娃哈哈與可口可樂的差距
從變革戰(zhàn)略角度對比方正與惠普之間的差距
從公司管控體系對比ＴＣＬ與ＧＥ、諾基亞之間的差距
核心競爭能力決定誰笑到最后聯(lián)想與戴爾的文化理念
在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國公司持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

　　中國加入ＷＴＯ標(biāo)志著中國企業(yè)的國際化。所謂國際化就是全世界都要遵循一些非?；镜臇|西，比如ＷＴＯ規(guī)則，比如專業(yè)化，比如職業(yè)道德等等。一句話，經(jīng)營企業(yè)要遵循一些基本的規(guī)律和道路，在規(guī)律和道路的底線之內(nèi)，更多的是遵循，而不是創(chuàng)造。
　　所以在企業(yè)經(jīng)營中，創(chuàng)造性的東西并不像我們想象的那么多，企業(yè)無論發(fā)展多大，基本的管理底線你是一定要遵循的，只有過了底線之后才是真正持續(xù)性的創(chuàng)造，否則就是小聰明。有人說中國人特別善于耍小聰明，經(jīng)常為自己“人定勝天”的偉大創(chuàng)造“竊喜”，但到頭來怎么樣？真正持續(xù)的企業(yè)仍然是那些“遵守底線的套路化”企業(yè)，我們自己的企業(yè)大都在聰明中毀了自己。
　　我們探討“中國著名企業(yè)與世界級優(yōu)秀企業(yè)之間的差距究竟在哪里？”實際上是在回答一個基本的問題：為什么有一些企業(yè)長盛不衰，而有一些企業(yè)曇花一現(xiàn)？對這個問題的回答涉及到三個基本的層面：第一：支撐企業(yè)長期持續(xù)的根本動力是什么？第二：用什么來衡量企業(yè)是長盛不衰，還是曇花一現(xiàn)？第三：為什么要在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國公司發(fā)展戰(zhàn)略？
支撐企業(yè)長期持續(xù)的根本動力是什么？
　　源泉原理：企業(yè)要得到源源不斷的持續(xù)增長力量，必須首先獲得源源不斷的動力源，無源之水，必然衰竭
　　生長原理：人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變
　　員工對企業(yè)的承諾是一種價格很高的付出，如果你沒有準(zhǔn)備好給予他們足夠的報酬，那么不要用命令或壓力得到
　　沒有任何一個企業(yè)能夠通過某個人的力量獲得企業(yè)持續(xù)的發(fā)展和強大，所有的發(fā)展和壯大都是對規(guī)律遵從的結(jié)果
　　我在哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院從事《跨國公司競爭力》項目研究期間，花了很多時間來研究500強的發(fā)展歷程。我在找這些公司的共同點時，有點吃驚地發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，就是這些公司樹立的核心理念幾乎與商業(yè)利益無關(guān)，簡單舉幾個例子：
　　在ＨＰ1999年的年度報告中，專門有一節(jié)講ＨＰ的核心價值觀。上面寫道，為了公司的發(fā)展我們努力地創(chuàng)造和革新，但有些東西是亙古不變的，這就是ＨＰ的價值觀：“我們對人充分信任與尊重，我們追求高標(biāo)準(zhǔn)的貢獻，我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過團隊，通過鼓勵靈活與創(chuàng)新來實現(xiàn)共同的目標(biāo)——我們致力于科技的發(fā)展是為了增進人類的福利”。
　　在這種價值觀下，員工的工作態(tài)度和積極性會有什么不同？我在摩托羅拉工作過，摩托羅拉要求所有的員工都在共同的信念下工作，這個信念是短短的兩句話：保持高尚的操守，對人永遠(yuǎn)地尊重。
　　這樣一來我們也許會困惑：為什么商業(yè)性的公司要提出幾乎與商業(yè)無關(guān)的理念，并且把它作為指導(dǎo)企業(yè)長期發(fā)展的根本原則和動力？或者說作為他們力量的源泉？
　　道理其實也很簡單，這個世界外在的東西，不管是錢、權(quán)力，還是制度法律，都不可能為人提供源源不斷的力量源泉，作為一種有靈魂的動物，只有靈魂才能夠提供源源不斷的力量，這就是信念。由此，我得出了企業(yè)持續(xù)增長動力的第一個結(jié)論，我稱之為源泉原理：如果企業(yè)要得到源源不斷的持續(xù)增長力量，必須首先獲得源源不斷的動力源，無源之水，必然衰竭。
　　世界優(yōu)秀企業(yè)之所以長盛不衰的秘密之一，就是將人性化的理念與商業(yè)化的操作成功地融為一體。而在這樣一個原理下，你去思考企業(yè)持續(xù)發(fā)展的過程，會得到什么啟示呢？　
　　企業(yè)要使人性化的價值公理與商業(yè)化的贏利目的實現(xiàn)統(tǒng)一，這是很難的，為什么？因為這看起來是一個很難調(diào)和的矛盾。一頭是以贏利為目的的企業(yè)，不是說只要有300％的利潤，連命都可以不要嗎？另一頭是人性化的社會利益和責(zé)任。
　　如何將兩者融為一體？這就是我在研究企業(yè)持續(xù)增長動力過程中得出的第二個結(jié)論，我稱之為生長原理：人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變。
　　人是一種很奇怪的動物，不管是什么原因，人們對于被改變，或者說強迫性的改變都會產(chǎn)生巨大的抗拒力。可一旦我從理念和情感上認(rèn)同你所講的東西，那么，我會自愿地與你同行，并且創(chuàng)造性地完成目標(biāo)， 但是，你不能強迫我。
　　如果我們根據(jù)生長原理去設(shè)計企業(yè)制度，設(shè)計工作流程，會有什么結(jié)果？生長原理在這里揭示了一個簡單而深刻的道理，這就是：員工對企業(yè)的承諾是一種價格很高的付出，如果你沒有準(zhǔn)備好給予他們足夠的報酬，那么不要用命令或壓力得到。
　　可這一點很容易被管理層所忽視，因為管理層有一個錯覺，認(rèn)為人們服從的是權(quán)力和金錢，而不是人們所尊重的理念?；蛘哒f管理層的人寧愿使用權(quán)力和金錢，而不愿使用理念。為什么會這樣？因為權(quán)力和金錢是管理層專有的，權(quán)力與金錢基本上是企業(yè)管理層的代名詞，是只管理層有而員工沒有的東西，而理念是大家共享的，在理念面前人與人之間是一種平等的關(guān)系。比如ＨＰ的價值理念是：我們致力于科技的發(fā)展是為了增進人類的福利，在這樣一個價值理念前，ＣＥＯ與一個技術(shù)人員有什么區(qū)別？
　　這樣一來，我們一下就理解了那些完全依賴于權(quán)力和金錢的企業(yè)為什么會曇花一現(xiàn)，因為成本太高，既然企業(yè)員工努力的動力完全是為了錢，那么他的所有不滿都要用錢來平衡，你有多少錢來維持？同樣，如果員工服從的是權(quán)力，結(jié)果必然是整個組織對權(quán)力的依附。所以我們可以看到那些特別強調(diào)短期利潤的企業(yè)，都存在兩個很重要的共同特點：第一是特別強調(diào)個人忠誠，特別是重要職位上的人對老板的忠誠；第二就是必須不斷地?fù)Q人，當(dāng)錢不能搞定的時候，就立即走人，再換來一些新人，靠新人的熱情來維持短期的行為。
　　麻省理工學(xué)院教授、學(xué)習(xí)型組織提出者彼德·森（Ｐｅｔｅｒ Ｓｅｎｇ）認(rèn)為，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都有自己的遠(yuǎn)景，但是這些個人遠(yuǎn)景卻從來沒有轉(zhuǎn)化為大家共同的遠(yuǎn)景進入組織的血液。而我覺得對于中國的大部分企業(yè)來說，企業(yè)家倒是會經(jīng)常為員工大講特講“公司的偉大遠(yuǎn)景”（實際上更多是他自己設(shè)想的遠(yuǎn)景），但真正的問題是，這些企業(yè)家從來沒有致力于去建立大家共同認(rèn)可的價值體系和制度體系，結(jié)果是企業(yè)的經(jīng)營成了一場大家跟著他跑的馬拉松。
　　柏拉圖說過：“若神不在，一切皆無”。企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略從根本上講，不過是對自然法則和價值公理的遵守的過程，沒有了人類對自然法則和價值公理的遵守，企業(yè)還有什么？每個人內(nèi)心對人類自然法則和價值公理的追求既是我們奮斗的動力，也是我們苦難的來源。我們之所以痛苦的原因，因為我們是人，是人就會犯錯，沒有任何一個企業(yè)能夠通過某個人的力量獲得企業(yè)持續(xù)的發(fā)展和強大，所有的發(fā)展和壯大都是對規(guī)律遵從的結(jié)果。一旦你產(chǎn)生錯覺，認(rèn)為是你個人的能力成就了企業(yè)的發(fā)展，從而將自己放在自然法則和價值公理的位置上，自我神化的結(jié)果必然是自我的毀滅。




用什么來衡量企業(yè)是長盛不衰還是曇花一現(xiàn)？
　　從持續(xù)發(fā)展的角度看，你今天掙多少錢意義并不大，你掙的錢只有在你未來的目標(biāo)背景下才有意義
　　有時候企業(yè)明明面對很好的機遇，但就是抓不住，為什么？不是它不想，而是它不能。這不僅是聯(lián)想，也是海爾、格蘭仕等中國相當(dāng)多的一批著名企業(yè)面臨的問題
　　一切擴張與多元化如果不是基于核心競爭力，那就很危險
　　用什么來衡量一家企業(yè)是長盛不衰，還是曇花一現(xiàn)？我的看法是，可以用四個基本問題來回答：第一，憑什么凝聚人心？第二，憑什么來指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)發(fā)展？第三，憑什么獲得競爭優(yōu)勢？第四，憑什么擴張業(yè)務(wù)？這四個問題我也把它叫做“持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略底線問題”。如果想從戰(zhàn)略上分析企業(yè)的興衰，那么這四個問題就是最基本的底線，如果底線都過不了，那么想持續(xù)就很危險。
　　現(xiàn)在我們看第一個問題：憑什么凝聚人心？既然企業(yè)持續(xù)戰(zhàn)略的設(shè)計從根本上講，不過是對商業(yè)法則和價值公理的遵守過程，那么，企業(yè)凝聚人心戰(zhàn)略的第一要點就是你要有一個核心價值觀，以回答工作到底是為了什么。第二個要點是在核心價值觀的基礎(chǔ)上去建立企業(yè)的遠(yuǎn)景——企業(yè)未來想成為什么樣的公司？第三個要點是戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是所謂的商業(yè)目標(biāo)，在某年、某月、某日市場份額、營業(yè)額等指標(biāo)達到什么標(biāo)準(zhǔn)。
　　第二個問題是憑什么來指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)發(fā)展？企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)就沒辦法存在。但從持續(xù)發(fā)展的角度看，你今天掙多少錢意義并不大，你掙的錢只有在你未來的目標(biāo)背景下才有意義，因此安排業(yè)務(wù)重要的就是要回答你今天、明天、后天的錢從哪里來，不是說今天猛掙了幾個億，明后天就完蛋了。就持續(xù)而言，今天垮臺和明天垮臺意義有什么兩樣？　
　　那么，如何安排業(yè)務(wù)能夠使今天、明天與后天都能持續(xù)地賺錢？答案是精心安排兼顧今天（核心業(yè)務(wù)）、明天（增長業(yè)務(wù)）和后天（種子業(yè)務(wù)）的三層業(yè)務(wù)鏈。在這里，核心業(yè)務(wù)就是直接影響近期業(yè)績、提供現(xiàn)金流維持企業(yè)存在的那些業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)之所以作為優(yōu)先考慮的第一層業(yè)務(wù)，目的是要回答今天的錢從哪里來，保證今天的繁榮。第二層面的增長業(yè)務(wù)，目的是要回答明天的錢如何獲得，增長業(yè)務(wù)是正在崛起的新業(yè)務(wù)，具有高成長性，并且有代替第一層面的潛力，并最后代替第一層面。第三層面的長遠(yuǎn)種子業(yè)務(wù)，目的是準(zhǔn)備好未來的種子，既然是種子就不容易長大，所以需要精心培育，重點選擇，這樣種子才能長大、開花、結(jié)果。
　　現(xiàn)在我們來看第三個問題：憑什么獲得競爭優(yōu)勢？如果企業(yè)精心構(gòu)造了三層業(yè)務(wù)鏈，我們說這家企業(yè)從業(yè)務(wù)安排上就獲得了持續(xù)增長的業(yè)務(wù)框架，但為什么一些擁有三層業(yè)務(wù)鏈的企業(yè)卻出現(xiàn)問題呢？比如海爾，聯(lián)想等等優(yōu)秀企業(yè)，它們的三層業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)峭暾模珵槭裁此麄兡壳叭匀粵]有足夠信心回答十年后仍然繁榮這樣一個基本問題？這是因為三層業(yè)務(wù)鏈的平衡管理，本質(zhì)上講不僅是對業(yè)務(wù)的安排，同時也是對企業(yè)文化的挑戰(zhàn)。你去想，第一層面的目的是賺今天的錢，也就是做現(xiàn)金流，對這類人的要求就是把錢掙到；第二層是為明天賺錢做準(zhǔn)備的，是做一些不能馬上見效的業(yè)務(wù)；第三層是做種子業(yè)務(wù)，這有點類似于風(fēng)險投資，是一種帶有賭博性質(zhì)的業(yè)務(wù)。
　　要使這三種人共同在一個企業(yè)和諧生存，如何管理這個企業(yè)？可以想見難度是很大的。當(dāng)所有的工作標(biāo)準(zhǔn)和要求都是針對第一層面業(yè)務(wù)時，就有可能出現(xiàn)第一層面的人做第二層面不但不是高手，可能還是阻礙，更不用說第三層面了。
　　這就是目前聯(lián)想楊元慶面臨的處境。我聽到他接受媒介采訪時說，過去聯(lián)想主要做分銷，所有的人幾乎都是按這種文化和標(biāo)準(zhǔn)去培訓(xùn)和要求的，當(dāng)聯(lián)想發(fā)現(xiàn)戴爾進來、競爭壓力加大、面臨轉(zhuǎn)型的時候，就發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的人和文化對新業(yè)務(wù)形成了排斥。所以有時候企業(yè)明明面對很好的機遇，但就是抓不住，為什么？不是它不想，而是它不能。這不僅是聯(lián)想，也是海爾、格蘭仕等中國相當(dāng)多的一批著名企業(yè)面臨的問題。
　　第四個問題是憑什么擴張業(yè)務(wù)？核心競爭力是企業(yè)擴張的基礎(chǔ)，所有擴張只有建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上，才有持續(xù)的可能。沒有核心競爭力，那就是去掙錢，跟持續(xù)發(fā)展無關(guān)。比如聯(lián)想宣布進入房地產(chǎn)，如果聯(lián)想并沒有經(jīng)營房地產(chǎn)的核心競爭力，那么我們可以從戰(zhàn)略上判斷它進入的目的是完全為了掙一筆錢，否則你就要去發(fā)展核心競爭力支持你去做房地產(chǎn)，而這就叫轉(zhuǎn)型，而不叫掙錢了。
　　進入一個新的產(chǎn)業(yè)是轉(zhuǎn)型還是賺錢，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本點所在。我們前面已經(jīng)說了，如果不是基于未來，那么企業(yè)今天賺多少錢都毫無意義，十次賺的錢一次失敗就足以傾家蕩產(chǎn)。一切擴張如果不是基于核心競爭力，那么我可以負(fù)責(zé)地下結(jié)論，它很危險。生產(chǎn)萬寶路的菲利浦莫利斯公司，收購了和路雪，三年之后慘敗而歸，因為它進去之后不具備核心競爭力，也沒能培育出核心競爭力，結(jié)果就只有慘敗而歸。而諾基亞在20年前是木材制造商，當(dāng)它轉(zhuǎn)向通信之后，如果不是在通信領(lǐng)域培養(yǎng)起核心競爭力，是不可能成為通信領(lǐng)域全球老大的。
　　總結(jié)以上分析，在衡量一家企業(yè)是長盛不衰，還是曇花一現(xiàn)上，我們有這么一些基本結(jié)論：
　　第一個結(jié)論：如果遠(yuǎn)景核心價值觀與戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)鏈、核心業(yè)務(wù)、核心競爭能力不匹配，那么持續(xù)發(fā)展是不可能的。
　　第二個結(jié)論：如果三層業(yè)務(wù)鏈不納入平衡管理的軌道，那么持續(xù)的繁榮也將不可能。
　　這一結(jié)論需要解釋一下，我們說過三層業(yè)務(wù)鏈的挑戰(zhàn)是對人的挑戰(zhàn)。問題不是出在錢上，面是出在人上。首鋼有錢就可以做軟件，但如果你用鋼鐵文化去做，這種文化就可能無法包容軟件人員的創(chuàng)新能力。三層的業(yè)務(wù)鏈納入平衡管理，實際上是文化的創(chuàng)新性包容問題。
　　第三個結(jié)論：如果不集中力量在核心業(yè)務(wù)上形成比較競爭優(yōu)勢，而是到處出擊，那么企業(yè)將面臨資金鏈壓力導(dǎo)致的崩盤危機。
　　第四個結(jié)論：如果核心業(yè)務(wù)不能從三維（產(chǎn)品、地域、客戶）獲得比較競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)將面臨對手攻擊導(dǎo)致的衰亡危機。
　　第五個結(jié)論：如果業(yè)務(wù)擴張不是建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上，那么持續(xù)的增長將不可能。
　　第六個結(jié)論：如果目前的繁榮不是建立在內(nèi)在的能力上，那么外在支撐失去之時，就是企業(yè)的衰亡之日。




為什么要在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國公司發(fā)展戰(zhàn)略？
　　加入ＷＴＯ的2002年標(biāo)志著中國企業(yè)家依賴權(quán)力管理企業(yè)的終結(jié)，同時也是依賴制度和發(fā)掘智力管理企業(yè)的開始
　　對那些身居要職的企業(yè)家來說，最困難的不是學(xué)習(xí)而是忘記：一個人過去愈成功，要他忘記這些成功經(jīng)驗愈難
　　中國公司目前面臨的主要矛盾，是依靠某個人獲得繁榮，還是依靠制度、贏利模式和戰(zhàn)略體系獲得持續(xù)增長
　　曾經(jīng)有一句很有名的詩：“卑鄙是卑鄙者的通行證，高尚是高尚者的墓志銘”，這說明了一個被顛倒黑白的年代的成功邏輯。好在現(xiàn)在人們對那些成功企業(yè)家已經(jīng)很寬容了，人們并不去深究他們成功的邏輯和對底線破壞的“原罪”，但是具有英雄性格的企業(yè)家卻并不會因此而發(fā)現(xiàn)日子更好過，他們發(fā)現(xiàn)只要想往前走，就面臨著無數(shù)的挑戰(zhàn)。在這種挑戰(zhàn)面前，具有英雄性格的企業(yè)家們發(fā)現(xiàn)，建立在權(quán)力和個人魅力基礎(chǔ)上的管理方式已燈枯油盡，過去行之有效的控制、命令和鼓動方法也難以為繼。
　　歷史會記住，加入ＷＴＯ的2002年標(biāo)志著中國企業(yè)家依賴權(quán)力管理企業(yè)的終結(jié)，同時也是依賴制度和發(fā)掘智力管理企業(yè)的開始。我們正在進入一個快速淘汰一切過時事物的速度社會，對于那些不愿意直面未來的人，那卻是懸崖。這正像管理大師彼得·杜拉克所說的那樣：不論一個人的職位有多高，如果只是一味地看重權(quán)力，那么，他就只能列入從屬的地位；反之，不論一個人的職位多么低下，如果他從整體思考，負(fù)起成果的責(zé)任，他就可以列入高級管理層。
　　所以一個人的過時并不是他懂多少，而在于他是否過于看重和留戀擁有的權(quán)力——那是過時的力量。兒童學(xué)習(xí)新的技能為什么比成人快得多，很重要的原因是他們需要忘記的東西少，音樂和體育對早期正確技能的重視，說明學(xué)習(xí)比忘記要容易得多。對那些身居要職的企業(yè)家來說，最困難的不是學(xué)習(xí)而是忘記：一個人過去愈成功，要他忘記這些成功經(jīng)驗愈難。
　　因此，我認(rèn)為目前中國大部分公司面臨的主要問題是自我否定和創(chuàng)新，這與西方大多數(shù)企業(yè)面臨的任務(wù)是優(yōu)化有著本質(zhì)的不同。我在摩托羅拉做過戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，工作的內(nèi)容主要是規(guī)劃摩托羅拉怎么從目前的狀態(tài)向明天和后天發(fā)展，這種規(guī)劃是在一個規(guī)范經(jīng)營企業(yè)中去思考如何獲得持續(xù)的增長，所以我認(rèn)為西方企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)是在做優(yōu)化，因為摩托羅拉本來就有戰(zhàn)略，在10年前、20年前、30年前都有自己的戰(zhàn)略。但是中國大部分企業(yè)顯然不是這樣，大部分中國企業(yè)的戰(zhàn)略我管它