北京大學(xué)薪酬激勵(lì)課程講義


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人力資源管理
Human Resource激 勵(lì)


目 錄
第一章 激勵(lì)概述 6
第一節(jié) 激勵(lì)基本概念 6
1.1.1 激勵(lì) 6
1.1.2 薪資管理 7
1.1.3激勵(lì)的基本原則 13
1.1.4激勵(lì)的作用 14
第二節(jié) 激勵(lì)理論基礎(chǔ) 15
1.2.1 需求層次理論 15
1.2.2 X理論 17
1.2.3 Y理論 18
1.2.4 Z理論 18
1.2.5 超Y理論 19
1.2.6 成就需要理論 19
1.2.7 復(fù)雜人假設(shè) 20
1.2.8 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 21
1.2.9 決策人假設(shè) 21
1.2.10 社會(huì)人假設(shè) 21
1.2.11 ERG理論 22
第三節(jié) 激勵(lì)機(jī)制 24
1.3.1 激勵(lì)機(jī)制 24
1.3.2 員工激勵(lì)機(jī)制 25
1.3.3 組織目標(biāo)體系 29
1.3.4 誘導(dǎo)因素集合 30
1.3.5 個(gè)人因素集合 31
1.3.6 激勵(lì)機(jī)制作用性質(zhì) 32
1.3.7 激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì) 32
1.3.8 激勵(lì)機(jī)制模型中的三條通路 33
1.3.9 激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式 34
1.3.10 激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中的信息交流 36
第二章 薪酬 37
第一節(jié) 工資 37
第一講 工資表格 37
2.1.1.1 工資 37
2.1.1.2 工資等級(jí)數(shù)目 38
2.1.1.3 工資等級(jí)線 39
2.1.1.4 工資級(jí)差 39
2.1.1.5 工資定級(jí)和升級(jí) 41
2.1.1.6 工資標(biāo)準(zhǔn)的確定 42
2.1.1.7 工資升級(jí)增資 42
2.1.1.8 根據(jù)勞動(dòng)分配率推算人事費(fèi)總額法 44
2.1.1.9 新員工職務(wù)、工資核準(zhǔn)表 44
2.1.1.10 員工工資職級(jí)核定表 45
2.1.1.11 操作員工資卡 46
2.1.1.12 工資登記表 47
2.1.1.13 工資等級(jí)表 48
2.1.1.14 工資扣繳表 49
2.1.1.15 工資統(tǒng)計(jì)表 50
2.1.1.16 工資預(yù)算表 50
2.1.1.17 工作出勤表 51
2.1.1.18 工資標(biāo)準(zhǔn)表 52
2.1.1.19 員工工資調(diào)整表 53
2.1.1.20 員工薪水調(diào)整表 53
2.1.1.21 公司薪水調(diào)整表 54
2.1.1.22 工資表（一） 55
2.1.1.23 工資表（二） 56
2.1.1.24 工資調(diào)整表（一） 56
2.1.1.25 工資調(diào)整表（二） 57
2.1.1.26 工資分析表 58
第二講 績(jī)效工資制度 59
2.1.2.1 績(jī)效工資制度 59
2.1.2.2 自我評(píng)估 60
2.1.2.3 評(píng)估報(bào)告法 61
2.1.2.4 圖解化評(píng)分法 61
2.1.2.5 多人比較法 62
第三講 其他工資制度和表格 62
2.1.3.1 公司工資制度方案 62
2.1.3.2 計(jì)件工資制 65
2.1.3.3 計(jì)時(shí)工資制 66
2.1.3.4 職務(wù)工資制 67
2.1.3.5 職務(wù)工資制流程 68
2.1.3.6 崗位技能工資制 70
2.1.3.7 技術(shù)等級(jí)工資制 73
2.1.3.8 結(jié)構(gòu)工資制 74
2.1.3.9 經(jīng)營(yíng)者年薪制 74
2.1.3.10 年功序列工資制 76
2.1.3.11 年資工資制 77
2.1.3.12 并存型職務(wù)工資 78
2.1.3.13 保密工資制度 78
2.1.3.14 計(jì)件工資控制表（一） 80
2.1.3.15 計(jì)件工資控制表（二） 81
2.1.3.16 計(jì)件工資計(jì)算表 81
2.1.3.17 計(jì)件工資調(diào)整報(bào)告單 82
2.1.3.18 計(jì)件工資幅度調(diào)查表 82
2.1.3.19 計(jì)件工資每日?qǐng)?bào)表 83
2.1.3.20 計(jì)件薪核定通知單 83
2.1.3.21 計(jì)件薪計(jì)算表 84
第二節(jié) 獎(jiǎng)金 85
2.2.1 獎(jiǎng)金制度 85
2.2.2 獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn) 85
2.2.3 獎(jiǎng)勵(lì)類別 86
2.2.4 獎(jiǎng)勵(lì)條件 87
2.2.5 獎(jiǎng)勵(lì)總額的確定 88
2.2.6 獎(jiǎng)金分配方法 89
2.2.7 獎(jiǎng)金效果評(píng)估 90
2.2.8 工作獎(jiǎng)金核定表（一） 91
2.2.9 工作獎(jiǎng)金核定表（二） 92
2.2.10 主管助理人員獎(jiǎng)金核定表 92
2.2.11 間接人員獎(jiǎng)金核定表 94
2.2.12 操作員獎(jiǎng)金分配表 95
2.2.13 生產(chǎn)獎(jiǎng)金核定表 95
2.2.14 利潤(rùn)中心獎(jiǎng)金分配表 96
2.2.15 某公司獎(jiǎng)勵(lì)申請(qǐng)單 97
2.2.16 某公司獎(jiǎng)懲制度 98
2.2.17 某公司處罰紀(jì)錄 101
第三節(jié) 津貼 101
2.3.1 津貼制度 101
2.3.2 分紅制度 103
2.3.3 房屋津貼給付辦法 104
2.3.4 營(yíng)業(yè)、保養(yǎng)人員交通津貼支給辦法 105
第四節(jié) 薪酬調(diào)整 106
2.4.1 PRP方案 106
2.4.2 薪酬水平調(diào)整 109
2.4.3 薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整 109
2.4.4 開(kāi)發(fā)型薪酬管理方案 111
2.4.5 員工獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰條例 112
第三章 雇員福利 123
3.1 集體福利 123
3.2 個(gè)人福利 123
3.3 雇員福利 124
3.4 雇員福利基金 124
3.5 福利管理方式的創(chuàng)新 125
3.6 公司福利制度方案 126
3.7 公司福利委員會(huì)同仁福利存款借款辦法 128
3.8 慈善基金設(shè)置及管理辦法 130
3.9 公司員工子女教育補(bǔ)助金支給辦法 131
3.10 員工補(bǔ)助金給付辦法 132
3.11 員工儲(chǔ)蓄存款辦法 133
3.12 員工購(gòu)置住宅獎(jiǎng)助辦法 134
3.13 員工家族生活補(bǔ)助費(fèi)支給辦法 137
3.14 員工優(yōu)利儲(chǔ)蓄辦法 138
3.15 員工優(yōu)利儲(chǔ)蓄存款作業(yè)準(zhǔn)則 139
第四章 社會(huì)保障 141
第一節(jié)：社會(huì)保障體系 141
4.1.1 雇員社會(huì)保障 141
4.1.2 社會(huì)保障體系結(jié)構(gòu) 141
第二節(jié)：社會(huì)保險(xiǎn) 143
第一講 社會(huì)保險(xiǎn)概述 143
4.2.1.1 福利制度 143
4.2.1.2 社會(huì)保險(xiǎn)基金 144
4.2.1.3 雇員社會(huì)保險(xiǎn) 145
4.2.1.4 雇員社會(huì)保險(xiǎn)的特點(diǎn) 146
4.2.1.5 員工保險(xiǎn)辦法 147
第二講 工傷保險(xiǎn) 153
4.2.2.1 工傷保險(xiǎn)基金 153
4.2.2.2 雇員工傷保險(xiǎn) 154
4.2.2.3 工傷事故的認(rèn)定 154
4.2.2.4 工傷致殘程度的評(píng)定及保險(xiǎn)待遇 155
4.2.2.5 員工公傷補(bǔ)助費(fèi)支給辦法 157
第三講 疾病保險(xiǎn) 159
4.2.3.1 醫(yī)療管理辦法 159
4.2.3.2 醫(yī)療保險(xiǎn)制度 161
4.2.3.3 我國(guó)醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革 162
4.2.3.4 雇員疾病保險(xiǎn) 164
4.2.3.5 特約醫(yī)院醫(yī)療貸款辦法 164
4.2.3.6 門診醫(yī)藥費(fèi)補(bǔ)助辦法?? 165
4.2.3.7 員工健康檢查辦法?? 166
4.2.3.8 員工醫(yī)療補(bǔ)貼規(guī)定? 166
第四講 生育保險(xiǎn) 167
4.2.4.1 生育保險(xiǎn)基金 167
4.2.4.2 雇員生育保險(xiǎn) 168
第五講 失業(yè)保險(xiǎn) 170
雇員失業(yè)保險(xiǎn) 170
第六講 死亡保險(xiǎn) 171
4.2.6.1 雇員死亡保險(xiǎn) 171
4.2.6.2 旅行意外保險(xiǎn) 171
4.2.6.3 從業(yè)人員撫恤辦法? 172
第七講 養(yǎng)老保險(xiǎn) 175
4.2.7.1 退休制度 175
4.2.7.2 職工退休福利基金辦法?? 176
4.2.7.3 員工儲(chǔ)蓄及退休福利基金計(jì)劃 178
4.2.7.4 社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn) 182
4.2.7.5 社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)歷史沿革 182
4.2.7.6 我國(guó)養(yǎng)老保險(xiǎn)的實(shí)施辦法二 183
4.2.7.7 我國(guó)養(yǎng)老保險(xiǎn)的實(shí)施辦法二 184
4.2.7.8 企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃 184
4.2.7.9 縱向平衡的積累式 185
4.2.7.10 縱橫交叉的部分積累式 186
4.2.7.11 橫向平衡的現(xiàn)收現(xiàn)支式 186激勵(lì)概述
第一節(jié) 激勵(lì)基本概念
激勵(lì)
所謂激勵(lì)，就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容：
（1）激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要，即通過(guò)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，來(lái)滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。
（2）科學(xué)的激勵(lì)工作需要獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉，既要對(duì)員工表現(xiàn)出來(lái)的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，又要對(duì)不符合員工期望的行為進(jìn)行懲罰。
（3）激勵(lì)貫穿于企業(yè)員工工作的全過(guò)程，包括對(duì)員工個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過(guò)程的控制和行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等。因此，激勵(lì)工作需要耐心。赫茲伯格說(shuō)，如何激勵(lì)員工：鍥而不舍。
（4）信息溝通貫穿于激勵(lì)工作的始末，從對(duì)激勵(lì)制度的宣傳、企業(yè)員工個(gè)人的了解，到對(duì)員工行為過(guò)程的控制和對(duì)員工行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等，都依賴于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵(lì)制度的運(yùn)用效果和激勵(lì)工作的成本。
（5）激勵(lì)的最終目的是在實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。
1.1.2 薪資管理
一、制定薪資制度的指導(dǎo)原則1.遵照國(guó)家和地方有關(guān)部門關(guān)于勞動(dòng)工資的有關(guān)法令政策，包括最低（工資）生活線標(biāo)準(zhǔn)，反性別歧視、勞動(dòng)加班等。2.考慮當(dāng)?shù)厣钗飪r(jià)指數(shù)上漲，相應(yīng)增加工資以保持原有生活水平。3.堅(jiān)持工資增長(zhǎng)幅度不超過(guò)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)幅度，職工平均實(shí)際收入增長(zhǎng)幅度不超過(guò)企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)幅度的“兩不超”原則。4.合理的職工報(bào)酬應(yīng)達(dá)到：（1）講求企業(yè)內(nèi)外的公平性、破除大鍋飯；（2）能吸引有技能的人到企業(yè)工作；（3）能把有才能的人留在企業(yè)不流失；（4）能激勵(lì)員工努力把工作做好，做到獎(jiǎng)勤罰懶。5.根據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，尤其同行業(yè)公司、類似崗位的工資水平，制定競(jìng)爭(zhēng)性工資率。目前，已有專業(yè)人力資源咨詢公司開(kāi)始公開(kāi)發(fā)布若干重要崗位薪資信息，企業(yè)據(jù)此可以判斷其薪資水平是過(guò)低、過(guò)高或持平并作出相應(yīng)的調(diào)整，尤其關(guān)注過(guò)低的關(guān)鍵崗位或人員。6.適當(dāng)考慮員工需求差異，薪資和福利制度留有彈性、可供選擇。7.測(cè)算人力資本成本在總成本中的比例及變動(dòng)空間，考慮企業(yè)最終對(duì)薪資的財(cái)務(wù)支付能力。8.在母公司財(cái)務(wù)管理總則指導(dǎo)下，全資子公司、控股子公司，執(zhí)行母公司的工資管理制度；參股公司、關(guān)聯(lián)協(xié)作企業(yè)自行決定工資分配。二、薪資制度在美國(guó)，（藍(lán)領(lǐng)）工人的報(bào)酬稱為工資（wage），一般按小時(shí)計(jì)算；（白領(lǐng)）職員的報(bào)酬稱為薪金（salary），一般按周、月、年計(jì)算。1.工資體系（1）職務(wù)工資制：--按照職務(wù)的責(zé)任重要程度、工作繁簡(jiǎn)程序和工作條件劃分等級(jí)，按等級(jí)規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)。--職務(wù)變動(dòng)則工資相應(yīng)變化。--可能造成員工專業(yè)、技能固定在一個(gè)（種）崗位上。（2）技能工資制：--按照一定職務(wù)的執(zhí)行能力劃分工資等級(jí)，每多掌握一種技能，則增加其工資額。--當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職位有限、具備相當(dāng)能力條件的人不能晉升時(shí)，也給予相應(yīng)的工資待遇。（3）年功工資：--根據(jù)在本企業(yè)工作年限確定工資。--一般假定在本企業(yè)工作年限越長(zhǎng)、資歷越豐富，能力也越強(qiáng)、貢獻(xiàn)也越大，相應(yīng)地，工資與資歷一致。（4）結(jié)構(gòu)（結(jié)合）工資制：多項(xiàng)工資制度的綜合，例如：結(jié)構(gòu)工資=基礎(chǔ)工資＋職務(wù)工資＋工齡工資＋獎(jiǎng)金＋津貼2.工資形式（1）計(jì)件（獎(jiǎng)勵(lì)）工資制。按工作量多少計(jì)算工資。例如：①直線型。所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量×單件工資率②遞增型。所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量×單件工資率1（定額以下）所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量×單件工資率2（定額以上）③集體型小組所得工資=小組合格生產(chǎn)數(shù)量×單件工資率--優(yōu)點(diǎn)：依實(shí)績(jī)計(jì)酬，計(jì)算簡(jiǎn)單，能激發(fā)效率，減少管理負(fù)擔(dān)。--缺點(diǎn)：易出現(xiàn)重?cái)?shù)量、輕質(zhì)量；過(guò)分加班趕貨，打破正常工作秩序；共同性勞動(dòng)易起爭(zhēng)議。--適合范圍：質(zhì)量易測(cè)控，產(chǎn)品較簡(jiǎn)單，大批量或手工作業(yè)的行業(yè)、工種。（2）計(jì)時(shí)工資制。按實(shí)際工作時(shí)間計(jì)算工資，工作時(shí)間包含正常工時(shí)和加班工時(shí)。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)以下。所得工資=實(shí)際工時(shí)×小時(shí)工資率標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)以上。所得工資=實(shí)際工時(shí)×小時(shí)工資率＋獎(jiǎng)金系數(shù)×超時(shí)數(shù)×小時(shí)工資率其中，獎(jiǎng)金系數(shù)在0～1間變動(dòng)，反映不同的計(jì)酬策略。--優(yōu)點(diǎn)：不易產(chǎn)生員工間成績(jī)爭(zhēng)議，產(chǎn)品質(zhì)量較有保障。--缺點(diǎn)：不易激發(fā)工作主動(dòng)性，會(huì)出現(xiàn)出工不出力現(xiàn)象，增加監(jiān)督成本。--適合范圍：不易計(jì)件的、腦力型的任務(wù)和作業(yè)工作。（3）產(chǎn)值含量工資制。類似于計(jì)件工資制，適合生產(chǎn)一線工人。（4）銷售收入提成工資制。按銷售收入多少提取員工收入，適合營(yíng)銷業(yè)務(wù)人員。其中，有兩種形式：①底薪＋銷售收入提成；②無(wú)底薪的銷售收入提成。（5）項(xiàng)目包干工資制。適用于科研單位、科研人員。（6）年薪制。適用于企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理）。3.薪資方案制定（1）選擇影響職務(wù)工資的因素。①企業(yè)根據(jù)自身情況篩選出付酬因素。②對(duì)各項(xiàng)因素確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和總分大小，形成標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表。（2）把企業(yè)中的每一個(gè)職務(wù)情況與標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表對(duì)比，可以計(jì)算出每一個(gè)職務(wù)的得分。（3）把企業(yè)中的每一個(gè)職務(wù)的得分，按從大到小或從小到大排列，再劃分出工資等級(jí)及相應(yīng)的薪金數(shù)額。 ①由此可歸納出企業(yè)（職務(wù)等級(jí)）標(biāo)準(zhǔn)工資表。②工資等級(jí)合理劃分：--對(duì)大型企業(yè)，工資等級(jí)可能達(dá)到幾十個(gè)之多。--對(duì)中型企業(yè)，工資等級(jí)可以10～20個(gè)。--對(duì)小型企業(yè)，工資等級(jí)可以在10個(gè)左右。--本手冊(cè)給出的是五類十八級(jí)方案，有較大適應(yīng)性。③確定等級(jí)間的級(jí)差，拉開(kāi)等級(jí)間的檔次。一般而言，在低級(jí)職務(wù)段相鄰級(jí)差較?。ㄈ?0元、15元），隨職務(wù)升高級(jí)差逐步增大，在最高職務(wù)段相鄰級(jí)差最大（如100元、200元）。（4）以上所議薪資一般指稅后工資額，要由企業(yè)代扣代繳個(gè)人所得稅，故企業(yè)應(yīng)考慮稅前工資總額對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)成本的影響。（5）加班工資只針對(duì)初級(jí)管理員和工人，而中高級(jí)職員加班是無(wú)償?shù)?。?）對(duì)員工普調(diào)（增加、削減）工資方法。①同比例調(diào)整（如都增減5％），由此造成員工等級(jí)級(jí)差拉大。②等額調(diào)整（如都增減100元），由此造成員工等級(jí)級(jí)差縮小。③不同比例、不等額調(diào)整，可保持級(jí)差，但操作復(fù)雜。（7）對(duì)員工工齡工資制定方法。①區(qū)分社會(huì)工齡和本企業(yè)工齡，社會(huì)工齡按一定比例折算為本企業(yè)工齡。②工齡工資可為一年元，逐年等額遞增。也可在不同工齡段設(shè)定不同工齡工資標(biāo)準(zhǔn)。（8）考績(jī)與工齡相結(jié)合。①考核優(yōu)秀的員工，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度可大些。②考核良好的員工，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度略小些。③考核合格的員工，則按一般標(biāo)準(zhǔn)（或下調(diào)、微調(diào)）調(diào)薪。4.薪資管理綜述與策略（1）關(guān)于年功序列工資制。這是日本國(guó)特有的一種工資形式，在日本經(jīng)濟(jì)起飛并超過(guò)美國(guó)的奇跡出現(xiàn)后，被管理學(xué)家歸結(jié)為主要成功武器之一。--優(yōu)點(diǎn)：培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的絕對(duì)忠誠(chéng)以及“企業(yè)是家”的觀念，員工流動(dòng)性最小。--缺點(diǎn)：唯資歷是論，可能與真正的能力脫節(jié)，壓抑積極性與創(chuàng)新。年功序列制在新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代變得弊大于利，日本目前正逐步放棄它。（2）關(guān)于技能工資制。這是一種新的工資制度。每人都從最低工資出發(fā)，按員工工作或考試顯示的各種專業(yè)知識(shí)和技能逐步加薪。--優(yōu)點(diǎn)：減少骨干職工的流動(dòng)性，促使職工自發(fā)提高技能和多崗位適應(yīng)性。--缺點(diǎn)：職工要求公司強(qiáng)化培訓(xùn)，推動(dòng)企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用與工資開(kāi)支互動(dòng)增長(zhǎng)。（3）管理者薪金制定策略。①對(duì)初級(jí)（基層）管理者，主要考慮外部人力市場(chǎng)同業(yè)職位薪金競(jìng)爭(zhēng)性。②對(duì)中級(jí)管理者，主要考慮其資歷、經(jīng)驗(yàn)專長(zhǎng)、過(guò)去工作貢獻(xiàn)確定。③對(duì)最高級(jí)管理者，主要由企業(yè)規(guī)模、行業(yè)性質(zhì)、工作績(jī)效決定。（4）企業(yè)生命周期階段的薪資策略。①創(chuàng)業(yè)初期，職工尚不穩(wěn)定，應(yīng)以公平為主，著力提高企業(yè)總體平均工資水平，促進(jìn)員工安心、敬業(yè)。因尚無(wú)明顯業(yè)績(jī)，故工資等級(jí)差距不宜過(guò)大。②成長(zhǎng)期公平與效率兼顧，拉開(kāi)一定的收入差距，建立相對(duì)正規(guī)的工資制度，適度用業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)節(jié)。③成熟期和衰退期以效率為主，激發(fā)員工工作熱情以延緩企業(yè)生命周期，故應(yīng)實(shí)施拉大收入差異的工資制度。④當(dāng)企業(yè)盈利較多時(shí)，可給員工普加工資；企業(yè)盈利較差時(shí)，可對(duì)員工削減工資。（5）國(guó)外心理學(xué)家研究表明，企業(yè)各級(jí)員工大多數(shù)（主觀上）認(rèn)為其報(bào)酬所得抵不上其作出的貢獻(xiàn)。為避免其副作用，企業(yè)薪資制度應(yīng)有一定透明度，可以讓職工參與獎(jiǎng)勵(lì)決策，實(shí)行集體分配獎(jiǎng)金制。（6）當(dāng)工資制度不公平并難以調(diào)整時(shí)，可采取其他非薪資方式予以補(bǔ)償。（7）隨著時(shí)間的推移，企業(yè)定期對(duì)工資制度作出評(píng)估，并予以合理調(diào)整或?qū)胄碌男劫Y體制。在日常動(dòng)作中對(duì)薪資系統(tǒng)明顯不合理之處，應(yīng)及時(shí)作出修正。三、年薪制1.適用范圍--企業(yè)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。--一般副職不實(shí)行年薪制。副總經(jīng)理（黨委書記）是否適用，由董事會(huì)或上級(jí)決定；有的按總經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)減半實(shí)行。2.報(bào)酬模式年薪=基薪＋加薪（1）基薪。主要根據(jù)企業(yè)效益水平和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，以及本地區(qū)和本企業(yè)職工平均收入水平確定?；娇稍诒镜貐^(qū)企業(yè)職工平均工資2～4倍以內(nèi)確定。（2）加薪。--國(guó)外一般將企業(yè)利潤(rùn)的一定比例（如10％）分給管理者，即加薪=企業(yè)利潤(rùn)×（分檔）分紅比例--國(guó)內(nèi)通常由多項(xiàng)工作業(yè)績(jī)綜合確定，如資產(chǎn)保值增值、工業(yè)產(chǎn)值或銷售收入增長(zhǎng)、工商稅收入庫(kù)情況、安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、環(huán)保達(dá)標(biāo)或優(yōu)質(zhì)服務(wù)、思想政治工作、社會(huì)治安綜合治理、文明生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等指標(biāo)。（3）國(guó)內(nèi)國(guó)有企業(yè)推廣年薪制正處于探索中，具體操作上加薪一般封頂，規(guī)定不超過(guò)基薪的幾倍。如上海市加薪可達(dá)基薪的1～3倍，經(jīng)營(yíng)者收入不得高于本企業(yè)職工平均工資水平的4倍。3.財(cái)務(wù)處理（1）基薪直接進(jìn)入企業(yè)成本（費(fèi)用），并在企業(yè)工資總額中順加。（2）加薪由企業(yè)從稅后待分配利潤(rùn)中提取。4.具體操作要點(diǎn)（1）利潤(rùn)基數(shù)確定：--原則上按上年實(shí)際完成核算。--波動(dòng)大的可按前2～3年平均數(shù)核定。--或按董事會(huì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的利潤(rùn)目標(biāo)確定。（2）國(guó)內(nèi)分紅比例分檔一般在6％～0.5％，視利潤(rùn)規(guī)模而定。（3）對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行個(gè)人資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)抵押制。（4）薪資發(fā)放：--每月按職工人均工資預(yù)付，年終考核兌現(xiàn)。--提取經(jīng)營(yíng)者收入不能當(dāng)年全部領(lǐng)回，只能領(lǐng)取一半；另一半作為風(fēng)險(xiǎn)基金存入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者專戶，每年積存，一直到經(jīng)營(yíng)者離位，屆時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)基金余額連同按銀行同檔利率歸還經(jīng)營(yíng)者?！癞?dāng)經(jīng)營(yíng)者未能完成核定利潤(rùn)基數(shù)時(shí)，用風(fēng)險(xiǎn)基金補(bǔ)償，補(bǔ)償金額按提取風(fēng)險(xiǎn)收入的同樣比例計(jì)算。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)基金不足以支付補(bǔ)償數(shù)時(shí)，則在下半年度的基薪中繼續(xù)扣除，但每月扣除后基薪余額不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY線●已核定贏利基數(shù)又發(fā)生虧損的，以及不能完成減虧低限指標(biāo)任務(wù)的虧損（國(guó)有）企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者領(lǐng)導(dǎo)班子只能領(lǐng)取職工平均工資；連續(xù)兩年以上發(fā)生虧損或不能完成減虧指標(biāo)的經(jīng)營(yíng)者主動(dòng)辭職。1.1.3激勵(lì)的基本原則
1．目標(biāo)結(jié)合原則在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。2．物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過(guò)渡到以精神激勵(lì)為主。3．引導(dǎo)性原則外激勵(lì)措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵(lì)者的自覺(jué)意愿，才能取得激勵(lì)效果。因此，引導(dǎo)性原則是激勵(lì)過(guò)程的內(nèi)在要求。4.合理性原則激勵(lì)的合理性原則包括兩層含義,其一,激勵(lì)的措施要適度.要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價(jià)值大小確定適當(dāng)?shù)募?lì)量.其二,獎(jiǎng)懲要公平.5.明確性原則激勵(lì)的明確性原則包括三層含義,其一,明確。激勵(lì)的目的是需要做什么和必須怎么做；其二,公開(kāi)。特別是分配獎(jiǎng)金等大量員工關(guān)注的問(wèn)題時(shí),更為重要。其三,直觀。實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo),總結(jié)和授予獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的方式。直觀性與激勵(lì)影響的心理效應(yīng)成正比。6.時(shí)效性原則要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī),“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵(lì)越及時(shí),越有利于將人們的激情推向高潮,使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來(lái)。7.正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則所謂正激勵(lì)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的,不僅作用于當(dāng)事人,而且會(huì)間接地影響周圍其他人。8.按需激勵(lì)原則激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要,但員工的需要因人而異,因時(shí)而異,并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施,其效價(jià)才高,其激勵(lì)強(qiáng)度才大.因此,領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究,不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì),有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施,才能收到實(shí)效。
1.1.4激勵(lì)的作用
對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，科學(xué)的激勵(lì)制度至少具有以下幾個(gè)方面的作用：1、吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來(lái) 在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多企業(yè)中，特別是那些競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過(guò)各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來(lái)吸引企業(yè)需要的人才。2、開(kāi)發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧 美國(guó)哈佛大學(xué)的詹姆士（W.James）教授在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績(jī)效時(shí)員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績(jī)效=F（能力*激勵(lì)）。如果把激勵(lì)制度對(duì)員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對(duì)工作績(jī)效的影響就更大了。3、留住優(yōu)秀人才 德魯克（P.Druker）認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績(jī)效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來(lái)的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績(jī)效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中，對(duì)“未來(lái)的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來(lái)自激勵(lì)工作。4、造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 科學(xué)的激勵(lì)制度保含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。正如麥格雷戈所說(shuō)：“個(gè)人與個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)，才是激勵(lì)的主要來(lái)源之一。”在這里，員工工作的動(dòng)力和積極性成了激勵(lì)工作的間接結(jié)果。

第二節(jié) 激勵(lì)理論基礎(chǔ)
1.2.1 需求層次理論
馬斯洛在1943年出版的《人類激勵(lì)理論》一書中，首次提出需求層次理論，認(rèn)為人類有五個(gè)層次的需要，如下圖：
1、基本內(nèi)容 各層次需要的基本含義如下：（1）生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、住、性的方面的要求。如果這些需要得不到滿足，人類的生存就成了問(wèn)題。在這個(gè)意義上說(shuō)，生理需要是推動(dòng)人們行動(dòng)的最強(qiáng)大的動(dòng)力。馬斯洛認(rèn)為，只有這些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的激勵(lì)因素，而到了此時(shí)，這些已相對(duì)滿足的需要也就不再成為激勵(lì)因素了。
（2）安全上的需要。這是人類要求保障自身安全、擺脫事業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)威脅、避免職業(yè)病的侵襲、接觸嚴(yán)酷的監(jiān)督等方面的需要。馬斯洛認(rèn)為，整個(gè)有機(jī)體是一個(gè)追求安全的機(jī)制，人的感受器官、效應(yīng)器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學(xué)和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。當(dāng)然，當(dāng)這種需要一旦相對(duì)滿足后，也就不再成為激勵(lì)因素了。
（3）感情上的需要。這一層次的需要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容。一是友愛(ài)的需要，即人人都需要伙伴之間、同事之間的關(guān)系融洽或保持友誼和忠誠(chéng)；人人都希望得到愛(ài)情，希望愛(ài)別人，也渴望接受別人的愛(ài)。二是歸屬的需要，即人都有一種歸屬于一個(gè)群體的感情，希望成為群體中的一員，并相互關(guān)系和照顧。感情上的需要比生理上的需要來(lái)的細(xì)致，它和一個(gè)人的生理特性、經(jīng)理、教育、宗教信仰都有關(guān)系。
（4）尊重的需要。人人都希望自己有穩(wěn)定的社會(huì)地位，要求個(gè)人的能力和成就得到社會(huì)的承認(rèn)。尊重的需要又可分為內(nèi)部尊重和外部尊重。內(nèi)部尊重是指一個(gè)人希望在各種不同情境中有實(shí)力、能勝任、充滿信心、能獨(dú)立自主?？傊瑑?nèi)部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一個(gè)人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評(píng)價(jià)。馬斯洛認(rèn)為，尊重需要得到滿足，能使人對(duì)自己充滿信心，對(duì)社會(huì)滿腔熱情，體驗(yàn)到自己活著的用處和價(jià)值。
（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要，它是指實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想、抱負(fù)，發(fā)揮個(gè)人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。也就是說(shuō)，人必須干稱職的工作，這樣才會(huì)使他們感到最大的快樂(lè)。馬斯洛提出，為滿足自我實(shí)現(xiàn)需要所采取的途徑是因人而異的。自我實(shí)現(xiàn)的需要是在努力實(shí)現(xiàn)自己的潛力，使自己越來(lái)越成為自己所期望的人物。2、基本觀點(diǎn)
（1）五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級(jí)遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。
（2）一般來(lái)說(shuō)，某一層次的需要相對(duì)滿足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。相應(yīng)的，獲得基本滿座的需要就不再是一股激勵(lì)力量。
（3）五種需要可以分為高級(jí)兩級(jí)，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級(jí)的需要，這些需要通過(guò)外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級(jí)需要，他們是通過(guò)內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個(gè)人對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無(wú)止境的。同一時(shí)期，一個(gè)人可能有幾種需要，但每一時(shí)期總有一種需要占支配地位，對(duì)行為起決定作用。任何一種需要都不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對(duì)行為影響的程度大大減小。
（4）馬斯洛和其他的行為科學(xué)家都認(rèn)為，一個(gè)國(guó)家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相關(guān)的。再不發(fā)達(dá)國(guó)家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級(jí)需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較?。辉诎l(fā)達(dá)國(guó)家，則剛好相反。在同一國(guó)家不同時(shí)期，人們的需要層次會(huì)隨著生產(chǎn)水平的變化而變化，戴維斯（K.Davis）曾就美國(guó)的情況做過(guò)估計(jì)，如下表：


3、對(duì)需求層次理論的評(píng)價(jià) 馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動(dòng)的共同規(guī)律。馬斯洛從人的需要出發(fā)探索人的激勵(lì)和研究人的行為，抓住了問(wèn)題的關(guān)鍵；馬斯洛指出了人的需要是由低級(jí)向高級(jí)不斷發(fā)展的，這一趨勢(shì)基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。因此，需要層次理論對(duì)企業(yè)管理者如何有效的調(diào)動(dòng)人的積極性有啟發(fā)作用。
但是，馬斯洛是離開(kāi)社會(huì)條件、離開(kāi)人的歷史發(fā)展以及人的社會(huì)實(shí)踐來(lái)考察人的需要及其結(jié)構(gòu)的。其理論基礎(chǔ)是存在主義的人本主義學(xué)說(shuō)，即人的本質(zhì)是超越社會(huì)歷史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些觀點(diǎn)就難以式和其他國(guó)家的情況。
1.2.2 X理論
麥格雷戈1957年把傳統(tǒng)的管理理論及其人性假設(shè)成為X理論。X理論對(duì)人性的假設(shè)是：
（1）一般人的天性是厭惡工作的，一有可能就逃避工作。
（2）因?yàn)槿说奶煨允菂拹汗ぷ?，必須?duì)大多數(shù)人實(shí)行強(qiáng)制的監(jiān)控指揮和用懲罰做威脅，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出適當(dāng)?shù)呐Α?br>（3）一般人寧愿受到指揮，一心想逃避責(zé)任，相對(duì)來(lái)說(shuō)沒(méi)有進(jìn)取心，要求安全高于一切。其結(jié)論是，多數(shù)人不能自我管理，因此需要另外的少數(shù)人從外部施加壓力。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、管理政策、措施和計(jì)劃都反映上述假設(shè)。通行的激勵(lì)措施是一靠金錢刺激，二靠嚴(yán)厲懲罰。
1.2.3 Y理論
麥格雷戈認(rèn)為傳統(tǒng)的指揮和控制的管理哲學(xué)已不再適用于激勵(lì)人，因此需要一種對(duì)人進(jìn)行管理的不同的理論。麥格雷戈把自己提出的新的理論稱為Y理論。Y理論對(duì)人性的假設(shè)是：
（1）在工作中消耗體力和智力的努力象游戲或休息一樣自然。一般的人并非天生就厭惡勞動(dòng)。
（2）外部控制和懲罰的威脅不是使人們努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段。人們?cè)谧约簩?duì)目標(biāo)負(fù)有責(zé)任的工作中能夠?qū)崿F(xiàn)自我指揮和自我控制。
（3）對(duì)目標(biāo)負(fù)有責(zé)任是與成績(jī)聯(lián)系在一起的報(bào)酬的函數(shù)。其中，最重要的報(bào)酬，如自我意識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)需要的滿足，是努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的直接產(chǎn)物。
（4）在適當(dāng)條件下，一般人是不僅能夠?qū)W會(huì)接受責(zé)任，而且能夠?qū)W會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。逃避責(zé)任、缺乏進(jìn)取心、強(qiáng)調(diào)安全感一般來(lái)說(shuō)是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，不是人的天性。
（5）在解決組織問(wèn)題方面，多數(shù)人而不是少數(shù)人具有發(fā)揮想到高的想象力，獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造力的能力。
（6）在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下，僅僅部分的利用了一般人的智力潛能。麥格雷戈認(rèn)為，Y理論的假定表明了人的成長(zhǎng)和發(fā)展的可能性，從Y理論派生出來(lái)的組織原則是一體化原則，即“創(chuàng)造一種條件，是組織成員通過(guò)努力爭(zhēng)取企業(yè)成功，以更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)”。所謂更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，是指?jìng)€(gè)人通過(guò)努力爭(zhēng)取組織的成功來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)這一辦法對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)比其他許多可選擇的辦法更有吸引力。
1.2.4 Z理論
大內(nèi)（W.G.Ouchi）在1981年出版的《Z理論》一書中，對(duì)以美國(guó)文化為代表的西方文化和以日本文化為代表的東方文化進(jìn)行了比較研究。他認(rèn)為，每種文化都賦予其人民以不同的特殊環(huán)境，從而形成了不同的行為模式。組織文化是社會(huì)文化的亞文化，它對(duì)組織成員具有一定的激勵(lì)作用。因此，組織發(fā)展的關(guān)鍵是創(chuàng)造出一種組織環(huán)境或氛圍，使得具有高生產(chǎn)率的團(tuán)體得以產(chǎn)生和發(fā)展。大內(nèi)認(rèn)為，美國(guó)企業(yè)應(yīng)以美國(guó)的文化為背景，吸收日本式企業(yè)組織的長(zhǎng)處，形成一種既能有高生產(chǎn)率，又能由高度職工滿意感的企業(yè)組織（大內(nèi)稱為Z型組織），以迎接日本企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上對(duì)美國(guó)企業(yè)的挑戰(zhàn)。
1.2.5 超Y理論
莫爾